Rozvoj lidských zdrojů (HRD) se týká funkce (nebo disciplíny), která se zaměřuje na lidi, kteří pracují pro společnost. Specialisté na HRD (jak interní zaměstnanci, tak i externí konzultanti) využívají řadu nástrojů pro hodnocení a řízení výkonu, které pomáhají zaměstnancům společnosti zlepšit své pracovní dovednosti, zvyšují spokojenost s prací a plánují plnou a odměňující budoucnost.
Dějiny
Termín "Rozvoj lidských zdrojů" vytvořil Leonard Nadler, emeritní profesor na Univerzitě George Washingtona a autor knihy "The Handbook of Human Resource Development". Nadler nejprve zveřejnil tento termín na konferenci o školení a vývoji v roce 1969 v Miami. S jeho ženou, Zeace, Nadler napsal mnoho knih o školení a vývoji, včetně "Příručky každého managera pro rozvoj lidských zdrojů".
Funkce
Pro zlepšení pracovního života zaměstnanců společnosti používají specialisté na HRD celou řadu nástrojů a technik:
• Hodnocení a průzkumy (určení toho, jaké jsou mezery mezi schopností pracovníka vykonávat práci a to, co požaduje práce). • Výcvikové programy ke zlepšení výkonnosti práce. Tento výcvik může být nabízen tváří v tvář v tradičním prostředí v učebně nebo jako on-line kurz. Může být také skupinová nebo self-paced. • Analýzy současné obchodní situace a prognózy toho, kolik "lidského kapitálu" bude potřebné pro uspokojení budoucích potřeb. • Strategické plány na nábor nejlepších pracovníků a jednání s podvýrobními zaměstnanci. • Konzultace s vrchním managementem a koučování supervizorů.
Zeměpis
Koncept rozvoje lidských zdrojů již není pro Spojené státy jedinečný. Od r. 1974 je HRD studována a implementována v Indii, kde národní síť HRD pokračuje v podpoře výzkumu, který zkoumá dynamiku v personálních záležitostech, jako je nábor, uchovávání, hodnocení a školení. V Rusku i Číně přechod ze státního hospodářského systému na tržní ekonomiku vytvořil potřebu pokračujícího výzkumu a aplikace RLZ. V roce 2002 se na Taiwanu konalo sympozium "Vliv globalizace a budování lidských kapacit", na němž se zúčastnili delegáti z Austrálie, Kanady, Číny, Indonésie, Japonska, Koreje, Mexika, Nového Zélandu, Čínské Taipei a USA.
Mylné představy
Specialisté HRD nemohou "vyléčit" všechny organizační problémy. Příliš často manažery zapomínají na tento bod a posílají pracovníky s nedostatečnými výkony na pracovníky HRD, aby byly "opraveny". Nebo schvalují rozsáhlé vzdělávací iniciativy, které zaměstnancům poskytují pár dní nebo týden práce, aby se zúčastnili, stavební dílnu a pak jsou zklamáni, když jsou pracovní skupiny stejně nefunkční jako před výcvikem. Místo toho by manažeři měli (s pomocí personálu HRD) prozkoumat celou řadu intervencí na zlepšení výkonnosti (jako koučování nebo poradenství), které přidávají měřitelný dopad na konečný výsledek společnosti.
Výhody
Zaměstnanci, kteří se cítí oceňovaní, přidají větší hodnotu své organizaci. Dobře promyšlený a řádně zpracovaný plán rozvoje lidských zdrojů bude pro společnost dosahovat měřitelných pozitivních výsledků. Účinný kurzový výcvik v oblasti bezpečnosti například povede k menšímu počtu porušení bezpečnosti. Studijní obor výrobních dovedností bude mít za následek snížení času a vyšší výkon. Program školení pro zákaznické služby vytvoří (a udrží) více zákazníků.
