V roce 2001 Robert S. Kaplan a David P. Norton, odborníci na obchodní strategii a tvůrci systému měření výkonnosti měřených scorecard představili strategické mapy v knize "Strategie zaměřené organizace". Každá strategická mapa, kterou firma vytváří, je jednostránkový diagram používaný k popisu a komunikaci strategie pro dosažení jediného dlouhodobého cíle. V oddělení lidských zdrojů popisuje strategická mapa a ukazuje, jak strategie HR spojuje a přidává hodnotu strategickému obchodnímu cíli.
Uspořádání a divize
Bloková strategická mapa je jednoduchá krabička rozdělená do čtyř horizontálních částí, na nichž se pohybují levou stranou pole s finančními, zákaznickými, interními a učebními a růstovými sekcemi. První dvě sekce představují výstupy - finanční a zákaznické očekávání - které odpovídají cílům společnosti. Druhá část popisuje interní vstupy a informace o růstu a růstu, nebo jak HR plánuje splnit vstupní očekávání. Mapa používá textová pole a propojovací linky pro vytváření a identifikaci vztahů mezi vstupními a výstupními sekcemi a cíli.
Stanovte finanční očekávání a cíle
Pomocí grafu uvádějte finanční výstupy potřebné k dosažení dlouhodobého cíle uvedeného ve strategickém plánu společnosti. Pro cíl, jako je maximalizace organizační hodnoty, mohou výstupní požadavky uvedené firmou zahrnovat zvýšení hrubých výnosů, zvýšení produktivity a snižování výdajů. Rozhodněte, jakou část a kolik z každého výsledku HR může ovlivnit. Zadejte tyto očekávání a částky dolaru pod příslušný požadavek na výstup. HR se například může zavázat ke snížení obratů o 10 procent, což podle současných odhadů nákladů snižuje nábor a nájemné o 25 000 dolarů ročně.
Definujte a nastavte očekávání zaměřené na zákazníka
Pro každé finanční očekávání definujte, kdo je zákazník HR, a popište, co bude zákazník dělat, aby se ujistil, že HR dosahuje svých finančních závazků. Jako autor a spoluzakladatel společnosti JungleRedCommunication.com Jeremy Hunter poznamenává, že zákazník HR nejčastěji není člověk, ale místo toho je "věc", která se týká zaměstnanců, jako je angažovanost zaměstnanců, wellness nebo rozmanitost. Mohli byste například říci, že zvýšená angažovanost zaměstnanců sníží míru obratu nebo že zdravější pracovní síla zvýší produktivitu.
Interní vstupy
Popište kroky, které HR podnikne, aby bylo dosaženo výstupů zaměřených na zákazníka. Podle Huntera jsou interní vstupy kroky na vysoké úrovni, nikoliv technologie nebo školení potřebné k implementaci systému. HR by například mohlo rozhodnout, že rozvoj vedoucích pozic, program pro uznání zaměstnanců a lepší hodnocení výkonnosti jsou vhodnými kroky ke zvýšení angažovanosti zaměstnanců, což zase snižuje obrat. Stejně tak vytváří wellness program, každoroční veletrh zdraví a bezpečnosti a bezpečnostní týmy zaměstnanců zaměstnanců vytvářejí zdravější pracovní sílu.
Zavést iniciativy v oblasti učení a růstu
Dokončete strategickou mapu tím, že určíte, co HR musí udělat pro transformaci vnitřních vstupů z cíle do reality. Mějte na paměti, že iniciativy týkající se učení a růstu jsou specifické znalosti, dovednosti a schopnosti potřebné pro splnění těchto cílů, nikoliv seznam. Seznam postupů se objeví později, když použijete strategickou mapu jako implementační nástroj. Například cíl pro rozvoj vedoucích pozic by mohl vyžadovat mentoring, program managementu online pro výuku a hodnocení výkonnosti založené na kompetencích s cílem rozvinout odborné znalosti v oblasti řízení, komunikace a dovednosti lidí a znalosti podnikových procesů, které vyžadují vedoucí úlohy.
