Autoři C.K. Prahalad a Gary Hamel v článku "Harvard Business Review" z roku 1990 s názvem "Základní kompetence korporace" definovali základní kompetence jako kolektivní učení v organizaci. Znamená to vědět, jak koordinovat rozmanité výrobní technologie, integrovat vyvíjející se technologie a přinášet zákazníkům hodnotu. Například jádrová kompetence společnosti Intel je konstrukce polovodičů. Hlavní kompetence vedou k hlavním produktům, které jsou pro zákazníky integrovány do jiných produktů.
Výhody
Společnost může využít své klíčové kompetence, aby mohla stavět na stávajících trzích a vytvářet nové tržní příležitosti. Spotřebitelé a podniky si neuvědomovali, že potřebují stolní počítače, dokud je nepoužívají. Apple ukázal světu radost z vlastnictví iPodu. Malý podnik by měl identifikovat, rozvíjet a pak se soustředit na své klíčové kompetence nebo kompetence na vybudování produktů a služeb, které slouží specifickým potřebám na trhu a které konkurenti nemohou napodobit.
Identifikace
Prahalad a Hamel identifikují tři testy pro identifikaci klíčových kompetencí: Za prvé, klíčová kompetence musí rozšířit adresovatelný trh. Například mikroprocesorová kompetence společnosti Intel umožňuje podílet se na různých trzích technologií, jako jsou notebooky, ruční zařízení, stolní počítače, systémy pro ukládání dat a komplexní servery. Zadruhé, základní kompetence musí poskytnout výhody pro zákazníky. Například Boeingovy zkušenosti s montáží letadel umožnily rychlé a pohodlné cestování. A nakonec by měla být obtížně napodobitelná základní kompetence, která by umožnila podnikům účinně konkurovat na svém trhu. Například Intel dominuje na trhu mikroprocesorů, Boeing je jedním z dvou předních výrobců letounů a Wal-Mart revolvoval prodej velkých boxů.
Rozvoj
Jakmile budou identifikovány klíčové kompetence, měly by společnosti na nich stavět. Investování do potřebných technologií je nezbytným prvním krokem. Spuštění technologie, které vyvíjí nový softwarový produkt, musí například investovat do nejnovějších nástrojů pro vývoj softwaru a do několika operačních systémů, aby komplexně testovalo svůj produkt.Zadruhé by měly být přiděleny dostatečné lidské zdroje - technické a prodejní - a finanční prostředky, neboť polovičaté úsilí obvykle vede k selhání. Za třetí by se mělo prozkoumat partnerství. Například malé začínající firmy zabývající se biotechnologií často spolupracují s výzkumnými institucemi a zavedenými farmaceutickými společnostmi, aby získaly své produkty prostřednictvím klinických testů a schválení regulačními orgány. A nakonec by se podniky měly rozvíjet v základním kompetenčním postoji, který zahrnuje práci přes organizační hranice a identifikaci zdrojů potřebných pro kultivování nové generace kompetencí.
Zvažování: Řízení rizik
Po devíti letech a finanční krizi v roce 2008 profesor DePaul University Mark Frigo naznačuje, že řízení rizik se také stalo nezbytnou organizační klíčovou kompetencí. Zúčastněné strany se zajímají o rizika, jimž čelí společnosti, a opatření, která jsou jim věnována. Společnost Frigo navrhuje, aby podniky identifikovaly a kvantifikovaly dopad rizik, sdělily dopad vnitřních i vnějších dopadů a strategické řízení rizik bylo nedílnou součástí celkového strategického řízení.
