Hodnocení výkonu zaměstnance zahrnuje podrobnosti o tom, jak zaměstnanec vykonával svou práci během období přezkumu a jak může zlepšit výkonnost v budoucnu. Tato hodnocení jsou často spojena s rozhodnutími o odměňování a mohou ovlivnit způsobilost k propagaci. Aby správně hodnotili výkonnost zaměstnanců, manažeři potřebují stanovit pro své zaměstnance jasné cíle a držet je odpovědní za dosažení těchto cílů. V závislosti na typu zaměstnance mohou mít tyto cíle různé podoby.
Zaměstnanci, kteří nejsou osvobozeni od daně
Mnoho zaměstnanců, kteří nejsou osvobozeni od daně, pracuje v kategorii transakčních úkolů. Provádějí opakované opakování konkrétního úkolu, například při volání technické podpory nebo zpracování žádostí o půjčky. Mají omezenou schopnost rozhodovat o nástrojích a procesech, které používají. Pro tyto zaměstnance by měly být cíle propojeny přímo s metrickými ukazateli stanovenými pro sledování výkonnosti podniku v jejich provozní oblasti.
Například zástupci technické podpory budou zodpovědní za řízení doby jejich volání, zajistí, aby se zákaznické záležitosti vyřešily a dodržovaly zásady společnosti. Tyto chování lze měřit pro jednotlivce a porovnávat s cíli a výkony vrstevníků.Jedním z cílů pro technickou podporu může být "dosažení řešení problémů zákazníků při počátečním kontaktu alespoň 80% času". Můžete také stanovit cíl, jako například "udržovat průměrný čas hovoru měsíčně 7,5 minut nebo méně." A konečně, aby zaměstnanci nepřekročili politiku společnosti, aby uspokojili zákazníky nebo udrželi krátká volání, použijte cíl, jako je "udržovat skóre sledování kvality na úrovni 90 procent nebo více."
Osvobozené jednotlivé přispěvatelé
Osvobozeni zaměstnanci, kteří působí jako nezávislí přispěvatelé spíše než manažeři, mají odlišné pracovní požadavky a různé cíle než zaměstnanci a vedoucí zaměstnanci, kteří nejsou osvobozeni od daně. Tito jednotlivci mohou řídit projekty, analyzovat obchodní data nebo vytvářet technické dokumenty. Jejich práce je méně měřitelná pomocí běžných provozních metrik a jejich úspěch závisí spíše na efektivní týmové práci, organizační schopnosti a schopnostech řízení projektů.
Pro manažera projektu vytvořte cíl jako "splnit dohodnuté milníky projektu alespoň 85 procent času". Dalším cílem pro takovou osobu by mohlo být "dosažení hodnocení spokojenosti nebo vyšší ze strany zúčastněných stran v projektech alespoň 90% času". Začlenění finančního aspektu úlohy manažera projektu, která je obvykle klíčovým výsledkem pro podnikání, zahrnuje cíl, jako je například "splnění cílů čistého přínosu oddělení alespoň 95% času realizovaných projektů". Zatímco projektoví manažeři nemají vždy kontrolu nad finančními aspekty procesů, na kterých pracují, měli by být odpovědní za rozhodování o zrušení projektu, který není v nejlepším zájmu společnosti.
Manažeři
Manažeři s přímými zprávami jsou zodpovědní nejen za práci, kterou dělají, ale také za výkon svých týmů. Jsou také odpovědní za konkrétní úkoly správy, jako je dohled nad zaměstnanci, řešení konfliktů a koordinace přidělování zdrojů. Manažeři mají obvykle pravomoc měnit procesy a ovlivňovat nebo měnit politiky tak, aby odpovídaly měnícím se potřebám podniku a požadavkům zákazníků. Jejich cíle proto musí odrážet očekávání týkající se celkové výkonnosti podniku ve své oblasti, stejně jako rozvoj jejich zaměstnanců. Při stanovení cílů pro manažera se domníváte, že v podstatě stanovujete cíle pro podnikatelskou oblast, kterou jednotlivé osoby provozují.
Například dát manažerovi skupiny technické podpory cíl jako "dosáhnout skóre spokojenosti zákazníků celkově o 90 procent nebo více". Chcete-li přizpůsobit komponenty pro rozvoj zaměstnanců, použijte cíl jako "vytvořit a udržovat plány nástupnictví pro nejméně 80 procent kritických pozic zaměstnanců" nebo "dosáhnout míry podpory v horním kvartilu všech manažerů".
