Analýza získané hodnoty (EVA) je oblíbeným, ale kontroverzním nástrojem pro řízení projektů, který poskytuje objektivní měření výkonnosti projektu z hlediska jeho rozsahu (úkolů), harmonogramu (času) a rozpočtu (nákladů). Podporovatelé tvrdí, že EVA měří, kolik času a finančních prostředků na projekt je "vydělané". Její útočníci tvrdí, že EVA může zkreslovat skutečný stav projektu buď v rozvrhu, nebo ve výdajích.
Získaná analýza hodnoty
EVA využívá plánovaný plán a rozpočet společně s tím, co skutečně vzniklo při vývoji tří hodnot, které ukazují relativní zdraví projektu. Tyto hodnoty jsou: plánovaná hodnota (PV), která je rozpočtovaných nákladů na úkoly, které by měly být dokončeny; Získaná hodnota (EV), což je celkové rozpočtované náklady na plné úkoly; a skutečné náklady (AC), což je celková výše výdajů.
Příklad: Rozpočet projektu je 100 000 USD. Šedesát procent úkolů by mělo být dokončeno, takže PV činí 60 000 dolarů. Pouze 50% úkolů je skutečně kompletní, což činí 50 000 eur. AC je 65 000 dolarů.
EVA odchylky
EVA vypočítává dvě odchylky: variace nákladů (CV) = EV - AC a rozvržení plánu (SV) = EV - PV.
Při použití hodnot v sekci 1 je životopis mínus 15 000 USD. Stálo 65 000 dolarů na dokončení 50 000 dolarů plánované práce. SV je mínus $ 10,000. Projekt zaostává za plánovanou prací v hodnotě 10 000 USD.
EVA indexů
Dva indexy ukazují výkonnost projektu. Index výkonnosti (CPI) = EV / AC. Plánování indexu výkonu (SPI) = EV / PV. Pomocí údajů v sekcích 1 a 2 je CPI 0,77 a SPI je 0,83.
Pokud se indexy rovnají jednomu, projekt je v rozvrhu / rozpočtu; méně než jedna, projekt zaostává za plánem / nad rozpočtem; a více než jeden, projekt je před plánovaným rozvrhem / v rozpočtu.
Problémy CPI
Jakmile projekt překročí rozpočet / rozpočet, CPI zůstává v podstatě stejný po zbytek projektu, pokud se EV nebo AC výrazně nezmění. CPI je pro přesnost závislé na AC. Pokud AC nezahrnuje všechny příslušné náklady a platby, CPI může být nespolehlivé.
Problémy SPI
EVA nemůže říci kritický úkol z nekritického úkolu. SPI může být zavádějící, když předběžná nekritická úloha zastíní kritický úkol, který stojí za plánováním. SPI může naznačovat zdravější projekt než skutečná realita.
Proč ne EVA?
Projektoví manažeři dávají mnoho důvodů, proč nepoužívají EVA, včetně nákladů na implementaci, vyžaduje software EVA, zapojí mnoho dalších do mnoha oddělení, sděluje více informací než požaduje a je příliš složitý.
Pokud je rozsah, plán nebo rozpočet projektu špatně definován, jeho cíle a výsledky jsou nejasné, Struktura práce (WBS) je neúplná, systém sběru dat AC neohlásí náklady včas, vedení má nepatřičný vliv nebo rozptýlení, nebo čas pro správné nastavení dat není k dispozici, EVA může být ztrátou času.
