Existuje několik různých typů hodnocení výkonu zaměstnanců. Nicméně jedna z nejoblíbenějších velkých organizací s tisíci zaměstnanci je "nucená distribuce". Mnoho zaměstnavatelů si myslí, že je to nejlepší způsob, jak hodnotit výkon zaměstnanců. Jiní mají silné názory v opozici.
Pozadí
Jack Welch, bývalý generální ředitel společnosti General Electric a autor pojednání o hospodaření společnosti "Winning", slavnostně téměř vynaložil nucené distribuční hodnocení. Zatímco u společnosti General Electric podnikání společnosti Welch bylo, že zaměstnavatelé by měli odměňovat špičkové výkony, pokoušet se rozvíjet střední skupinu zaměstnanců a propouštět zaměstnance, jejichž výkon je zařazen do nejnižší kategorie. Tento systém je někdy označován jako "hodnost a výkřik", což znamená, že řadíte zaměstnance a vytahujete ty nejhorší.
Funkce
Podle hodnocení vynuceného distribučního výkonu je zaměstnanec posuzován na základě svých vlastních úspěchů. To je obohacení pro zaměstnance, který oceňuje individuální úspěchy v rámci týmové práce a týmových cílů. Způsob, kterým je zaměstnanec zařazen, může zahrnovat "řízení podle cílů" nebo MBO, což jsou cíle a cíle, které zaměstnanec a její manažer identifikují na začátku hodnotícího roku. Na konci vyhodnocovacího roku jsou vyplněné cíle zaškrtnuty a zaměstnanec je odměněn za množství a kvalitu práce vykonané k dosažení těchto cílů.
Účinky
Odborníci, včetně společnosti Welch, odhadují, že 20 procent pracovních sil spadá do skupiny A. Zaměstnanci řady A jsou často velkoryse odměňováni a vedeni ke vedoucím postavením ve společnosti.
Většina zaměstnanců patří do kategorie B, neboť zaměstnanci, kteří jednoduše splňují očekávání, ale mohou mít potenciál posunout se, aby se stali zaměstnanci skupiny A. Pro zaměstnance zařazené do kategorie B jsou zavedeny plány na zlepšení výkonnosti nebo zaveden jiný soubor MBO nebo dokonce mentor určený zaměstnanci, který slibuje zlepšení. Očekává se, že průměrným výkonným umělcům bude poskytnuta příležitost zlepšit nebo nakonec vstoupit do nejvyšší pozice. Zaměstnanec je často veden manažerem, nebo společnost může investovat do aktivit profesního rozvoje, aby pomohla jejímu zlepšení.
Nejnižší hodnocení v hodnocení vynucené distribuční výkonnosti je C. Zaměstnanci ve skupině C nesplňují podle svých manažerů výkonnostní standardy. Buď MBO, které byly zavedeny brzy, jsou žalostně neúplné nebo zaměstnanec jednoduše není vhodný pro organizaci.
Úvahy
Ve svém článku "The Case For 20-70-10," Welch přiznává: "Zvykleji, když je člověk na spodních 10% po dlouhou dobu, začne konverzace o tom, že se pojede dál." Toto je příčinou rovnice v hodnocení výkonu zaměstnanců při nucené distribuci.
Vyhodnocení nucené distribuce má pevné pokyny a obvykle je časově citlivý výskyt, jelikož je pravděpodobné, že bonusy budou poskytnuty na konci roku. Z těchto důvodů - strukturovaný, včasný a příliš formální - kritizoval způsob nucené distribuce metody hodnocení. A protože nucené distribuční hodnocení nepodporují výměnu nebo diskusi mezi zaměstnancem a jejím manažerem, nucení distribuční kritici vidí tento typ hodnocení, který obhajuje jednostranná rozhodnutí, jaký je zaujatý favoriti.
Výhody
Drtivý pocit z hodnocení výkonnosti spočívá v tom, že se o ně obávají zaměstnanci i manažeři. Zaměstnanci se domnívají, že jejich úsilí nebude uznáno a hodnoceno spravedlivě a manažeři se mohou někdy zdráhat poskytnout upřímnou zpětnou vazbu, aby pomohli zaměstnanci úspěšně vykonávat svou práci.
V tomto případě existují přínosy pro hodnocení nucené distribuce. Velké organizace s tisíci zaměstnanci a vedoucími pracovníky si jsou vědomy nuceného zařazení, které je nezbytné během vyhodnocovací doby. S ohledem na tuto skutečnost mají manažeři tendenci využívat pečlivé podrobnosti při hodnocení zaměstnanců - zejména v oblasti A a B.
