Čím větší finanční a emocionální podíl vašich zaměstnanců na úspěchu vaší společnosti, tím lépe bude jejich práce. Zaplacení jednoduché a přímočaré mzdy pouze odměňuje pracovníky za to, že se objevují, chodí a dělají minimum potřebné pro udržení zaměstnání. Plány sdílení zisků nabízejí alternativu k přímým platebním strukturám, které nejsou motivovány ani inspirují. Quality Digest vysvětluje, že tyto plány jsou výkonnými nástroji, které spojují výdělky zaměstnanců s výkonem a výstupem. K získání sdílení můžete použít klasický tradiční přístup nebo si můžete vytvořit svůj vlastní plán přizpůsobený jedinečným výzvám a metrikám výkonnosti vaší společnosti.
Plán Scanlon
Plán Scanlon byl prvním plánem sdílení zisku, který byl široce používán. Spojuje další příjmy s poměrem nákladů práce v poměru k produkční hodnotě. Čím vyšší je částka, kterou pracovníci produkují v poměru k hodinové mzdě, kterou dostávají, tím vyšší bude jejich dodatečná náhrada. Například byste mohli založit výdělek na sdílení zisků z počtu vyrobených náprstků v poměru k nákladům na mzdové hodiny, které šly do jejich výroby. Pokud vaši zaměstnanci vyrábějí 200 náprstků ve dvou hodinách za pracovní náklady 15 dolarů za hodinu, získávají vyšší bonus, než kdyby vyrobili 150 náprstků za dvě hodiny a nižší bonus, než kdyby vyrobili 300 náprstků za dvě hodiny.
Bez plánu sdílení zisků mají zaměstnanci, kteří jsou placeni striktně podle hodinové mzdy, malý důvod k tomu, aby produkovali více náprstků za méně času. Ve skutečnosti mohou dokonce mít zvrácené podněty k tomu, aby se pohybovali a pracovali pomaleji, protože čím déle trvá, než vyrobí požadovaný počet náprstků, tím více si vydělávají. Pracovníci, kteří dostávají dodatečnou náhradu za produktivní práci, však mají skutečný podnět k tomu, aby vyráběli více za méně času. Vydělávají více peněz za hodinu, i když pracují méně hodin. Kromě nepopiratelného odvolání dokončení včas, ale získávání stejné výše odměny, mohou být mimořádně pyšní na schopnost dokončit práci efektivněji, jak se jejich dovednosti rozvíjejí.
Ruckerův plán
Zatímco plán Scanlon primárně měří produktivitu z hlediska množství výstupu, plán Rucker posunuje zaměření na hodnocení kvality. Tento přístup je založen na myšlence, že v některých průmyslových odvětvích se produktivita skutečně nijak neliší, ale jiné proměnné mohou poskytnout smysluplné údaje o tom, jak dobře fungují zaměstnanci. Plán Rucker by mohl měřit odpad v poměru k objemu výroby a odměňovat zaměstnance za to, že z určitého množství surovin vyrobí větší množství hotového výrobku. Alternativně může plán Rucker měřit počet vrácených vadných položek a odměňovat zaměstnance za nižší míru návratnosti.
Stejně jako Scanlon plány plánuje společnost Rucker odměňovat zaměstnance za to, že pracují dobře a za záchranu firemních peněz. Vyčleňují další peníze na odškodnění pracovníků za konkrétní výsledky. Průmysl, který používá plán společnosti Rucker, může mít dostatečně mechanizované procesy, aby zajistil přiměřeně stálou míru výroby, přičemž bude spoléhat na to, že zaměstnanci budou rozumně používat materiály nebo kontrolovat hotový výrobek, aby se zabránilo balení a prodeji vadných předmětů. Scanlon plány a plány společnosti Rucker mohou měřit různé výsledky, ale obě jsou zaměřeny na zlepšení prodeje, maximalizaci zdrojů a odměňování zaměstnanců za vynikající práci.
Zlepšené plány
Program Improshare je podobný plánu Scanlon v tom, že odměňuje efektivitu výroby. Na rozdíl od programu Scanlon však přístup Improshare měří spíše výrobní hodiny než náklady na práci. Výkonnostní opatření podle plánu společnosti Scanlon se bude lišit v závislosti na tom, zda práce vykonávali zaměstnanci s vysokou mzdou nebo zaměstnanci s nízkou mzdou, protože měří celkové mzdové náklady, což je vyšší, pokud jsou práce prováděny zaměstnanci, kteří dostávají vyšší hodinovou mzdu. Naproti tomu plány společnosti Improshare zacházejí stejně jako všechny zaměstnanecké hodiny, ať jsou ti zaměstnanci špičkoví zaměstnanci společnosti nebo nejmenší.
Navzdory složitému jménu je plán Improshare snadno implementován a sledován, protože všechny hodiny jsou zadávány ve stejné kategorii. Namísto výkresu ze záznamů o mzdách zjistíte, kolik hodin za jakou míru mzdy jste dostali do výroby, můžete jednoduše sledovat celkový počet hodin a celkový výkon a pak vypočítat poměr mezi nimi. Jiné faktory, než je kvalita práce a angažovanost zaměstnanců, mohou ovlivnit čísla plánu Improshare, ale použití plánu je založeno na předpokladu, že pro daný průmysl jsou účinky těchto proměnných malé vzhledem k lidskému prvku. Tyto další významné proměnné zahrnují objem výroby, který může být spojen s úsporami z rozsahu a produktovým mixem, což může usnadnit nebo ztížit zefektivnění.
Vlastnictví pracovníků
Vlastnictví pracovníků má za cíl sdílení zisku zaměstnanců na další úroveň. Nejen, že pracovníci vydělávají navíc na základě výkonu podniku, kde pracují, vlastně vlastní akcie nebo vlastní kapitál ve společnosti. Zaměstnanec-vlastněná společnost by mohla také použít plán sdílení zisku, který odměňuje členy zaměstnanců za konkrétní úspěchy a benchmarky, ale povaha dodatečného zaměstnaneckého vlastnictví umožňuje pracovníkům získat příjmy na základě celkové výkonnosti společnosti. Souvislost mezi jednotlivými pracemi a dodatečnou kompenzací nemusí být tak přímá jako u plánu Scanlon nebo plánu společnosti Rucker, ale celková míra angažovanosti, investic a hrdosti ve výsledcích společnosti může být poměrně vysoká. Tyto nehmotné majetek se projevují jako materiální přínosy kvalitní práce a vynikající služby zákazníkům podle Brandona Gailleho.
Společnosti vlastněné zaměstnanci mohou mít různé formy, od podniku, který dává svým zaměstnancům příležitost k nákupu akcií ve výhodném poměru zaměstnancům-vlastněné společnosti, kde více než polovina vlastního kapitálu je vlastněna pracovníkem k zaměstnaneckému vlastnictví družstvo, což je nonhierarchická demokracie na pracovišti. Některé podniky, jako je například společnost Bob's Red Mill a tuková pivovarnická společnost, přijaly zaměstnanecké vlastnictví jako strategii a kulturu a přinesly zaměstnance jako zapojení partnery, i když přestanou přijímat plně kooperativní model. Jejich kultura angažovanosti se dokonce stává silným marketingovým nástrojem, jelikož zákazníci přijmou myšlenku podporovat podniky, kde jsou zaměstnanci odměňováni spravedlivě a aktivně oceňováni.
Když podnik přijme tradiční plán sdílení zisku, všechny výhody přinášejí zaměstnancům, kteří se podíleli na dosažení konkrétního cíle nebo metrik použitých jako základ pro dodatečné odměny podle americké Rady pro udržitelnou podnikání. Když zaměstnanci ve společnostech vlastněných zaměstnanci obdrží dodatečné výnosy spojené s výkonem společnosti, obvykle dostávají stejné dividendy jako zaměstnanci, kteří se nezúčastnili projektu, který získal dodatečný příjem, stejně jako akcionáři, kteří nejsou ani zaměstnanci.Toto uspořádání nemusí nutně ohrozit míru angažovanosti, ale stojí za zmínku jako zásadní rozdíl mezi tradičním sdílením zisku a sdílenými finančními odměnami, které přicházejí s vlastnictvím zaměstnanců.
V družstvu vlastněném zaměstnanci dochází ke sdílení zisku formou plateb za záštitu, které jsou rozděleny pracovníkům na základě toho, kolik práce přispěli během období, kdy byl přebytek nebo zisk dosažen. Co-ops mohou navrhnout různé plány pro distribuci přebytku, včetně dodatečné váhy členům-vlastníkům, kteří byli zapojeni po delší dobu. Stejně jako ve společnostech vlastněných zaměstnanci, které nejsou strukturované jako družstva, mohou být vypláceny i dividendy nebo úroky nečlenům nebo majitelům, kteří si zakoupili přednostní akcie. Kvůli sponzorské podpoře se však zvláštní daňové zacházení platí.
Získejte sdílené plány Klady a zápory
Sdílení zisku má prospěch společnosti tím, že zvyšuje angažovanost zaměstnanců a zlepšuje celkovou kvalitu práce. Pro jednotlivé pracovníky však nemusí být jasné, jak jejich osobní příspěvky vedly k odměně, zejména ve větších společnostech s mnoha zaměstnanci.
Spojením odměn s konkrétními výsledky získáte plány sdílení, které mohou odradit od typu práce, která buduje systémy a infrastrukturu, aniž by musely okamžitě vysledovat výsledky. Schůzky pro sdílení nápadů a zavádění nových strategií mohou vytvářet kulturu na pracovišti a přinášet důležité změny v dlouhodobém směru, ale obvykle neposkytují krátkodobé odměny. Ve skutečnosti mohou tyto schůzky skutečně zpomalit výpočty produktivity, zejména pokud společnost používá plán, který odměňuje hmatatelné výsledky ve vztahu k mzdovým hodinám.
Kromě časového období brainstormingu na schůzkách mnohé důležité inovace zhoršují krátkodobou produktivitu, protože staré systémy musí být demontovány a nové systémy musí být naučeny využívat výhod těchto myšlenek. Bylo by demoralizováno, kdyby se pracovníkům nedostávaly bonusy a zvýšily se výdělečné příjmy, zatímco nové myšlenky se provádějí. Taková dohoda o platbách může dokonce povzbudit zaměstnance, aby se drželi zastaralých procesů, které jsou snadné a známé.
Podobně, plány sdílení zisku mohou odměňovat pracovníky za produktivitu, pokud neexistuje žádná velká nebo okamžitá potřeba vyráběných předmětů. Může být z hlediska výroby mnohem efektivnější udělat určitou část, ale pokud nemáte žádné objednávky na výrobek, který tuto část používá, vyrobené výrobky budou jen sedět kolem shromažďování prachu a vázání kapitálu a prostor, který by mohl být použit pro výrobky, které prodáváte rychleji. Je méně efektivní provést malý běh položky k vyplnění urgentního, naléhavého příkazu, ale to bude lepší pro spodní čáru vaší společnosti, protože výstup bude skutečně prodán. Plán sdílení zisku nebo zaměstnaneckého poměru nabídne odměny na základě této větší produktivity, ale program Scanlon nebo Improshare nebude.
Nicméně, přidané odměny spojené s prodejem nebo bottom-line zisku mají své vlastní nevýhody. Pokud zaměstnanci vědí, že některé položky přinášejí mnohem lepší marže než jiné, mohou své prodeje a uvádění na trh zkreslovat, aby tyto nabídky nepřiměřeně podporovaly. To může potlačit důvěru a ohrozit dlouhodobou schopnost společnosti udržet si klientelu, která obdrží zprávu o tom, že vaše prodejní síla se více zajímá o ziskovost než o spokojenost svých zákazníků.
Navzdory těmto možným potížím je sdílení příjmů efektivní a široce využívaná kompenzační strategie. Zaměstnává zaměstnance a dává jim příležitost, aby se skutečně hrdli na svou práci. Pracovníci, kteří jsou zapojeni a pověřeni, dělají práci s vyšší kvalitou a delší dobu ve vaší firmě, což vám umožní vybudovat hlubokou a širokou sdílenou znalostní bázi a šetřit peníze na školení nových zaměstnanců a jejich zvyšování rychlosti. Zaměstnaní zaměstnanci se stanou velvyslanci vaší značky, kteří dobře odrážejí vaše podnikání s nadšením a odhodláním.
Tím, že propojíte odměny s celkovým výkonem společnosti, získáte také plány sdílení, které vám pomohou spravovat mzdy a udržet je v souladu s vaší platební schopností. Pokud je podnikání pomalé a cíle nebyly splněny, vaše podnikání nebude muset vyplácet tolik, což vám umožní ušetřit peníze na další provozní náklady. Samozřejmě, nikdy není dobré vyvážit vaše knihy na zádech vašich pracovníků. Plán, který také nabízí štědré odměny, když podnikatel nebo určitá skupina jeho pracovníků dosahuje dobrých výsledků, může přinést zaměstnance, kteří opravdu jedná a pracují jako majitelé podniků, kteří využívají výhody, když je výkon společnosti silný a kteří jsou ochotni udělat nějaké osobní oběti během chudších časů.
