Majitelé firem obvykle stanovují cíle motivovat zaměstnance a pomáhat jejich společnostem růst. Nicméně filozofie, známá jako řízení podle cílů, nebo MBO, stanovuje cíle v celé společnosti - na všech úrovních - spíše než jen vytyčovat několik velkých cílů, jako je zvýšení prodeje o určitou částku. Proces MBO může být efektivní, ale může se také změnit na administrativní potíže, protože vyžaduje důsledné sledování a aktualizaci.
Větší zapojení zaměstnanců
Proces MBO se zaměřuje na to, aby se zaměstnanci na všech úrovních podíleli na stanovení cílů společnosti. Jedna výhoda spočívá v tom, že poskytuje zaměstnancům, jejichž práci bude skutečně dosahovat těchto cílů, určitou sílu pro stanovení cílů, spíše než vyhrazovat tuto moc výhradně vedoucím pracovníkům a vrcholovým manažerům, kteří jsou vzdáleni od výrobní linky nebo prodejní plochy. Plánovací proces MBO může motivovat zaměstnance v celé společnosti k dosažení cílů, protože všichni chtějí vidět, že jejich části plánu jsou úspěšné.
Sledování je obtížné
Metoda MBO vyžaduje, aby společnosti důsledně sledovaly svůj pokrok směrem k cílům a revidovaly procesy a projekty, které tyto cíle nepodporují. Důsledná revize a nové zaměření mohou pomoci udržet společnost na cestě k dosažení cílů. Existuje však potenciál konfliktu ohledně toho, kdy a zda něco "nefunguje". Tolik lidí je investováno do procesu, že může být tlak na předčasné ukončení projektů. A může být silný odpor lidí, kteří jsou na tyto projekty přiděleni.
Nebezpečí trvalé revize
Neustálé aktualizace plánů řízení může zanechat společnost bez jasných cílů nebo směrů. Jedna kritika procesu MBO spočívá v tom, že může vést společnosti k tomu, aby své plány porušily, kdykoli se zdá, že nedosahují svých nejbližších cílů. Podniky by mohly trávit tolik času, jak přemísťovat cíle, které nakonec nic nedosahují. Některé podniky se rozhodly pro méně specifické cíle nastíněné v tradičních prohlášeních společnosti, které nevyžadují řadu revizí a jsou méně administrativní zátěží.
Není to pro každou situaci
Dokonce i průkopníci a obhájci řízení podle cílů varovali, že je to proces, který musí být zadán pečlivě. Vlivný poradce pro řízení společnosti Peter Drucker byl široce připočítán při vývoji nápadu pro MBO. Již v roce 1945 poznamenal, že manažeři se často stanou tak zapojeni do každodenních aktivit, které zapomínají spojit tyto aktivity s dosažením cílů společnosti. Nicméně "The Economist" říká, že Drucker nakonec podhodnocoval MBO jako metodu pro zvládnutí neefektivnosti řízení. Tento způsob se nedopustil; spíše říkal, že bez jasných organizačních cílů, které by se dostaly do procesu, by byla účinnost MBO ostře omezena.
