Funkční konflikt může být pro organizaci dobrý. Podporuje zdravou výměnu názorů, vyčistí vzduch a podporuje kreativní myšlení a rozhodné rozhodování. Vedoucí představitelé by měli vytvářet konflikty v rozhodovacích procesech, říká Michael Roberto, profesor managementu na Bryant University na Rhode Island a bývalý profesor Harvard Business School. Některé společnosti se pyšní tím, že mají kolektivní kulturu a myšlenka konfliktu je pro ně anathema. Dobré věci se však stávají, když se protichůdné názory rozhoupají. Progresivní vůdci vědí, jak v případě potřeby vytvářet funkční konflikty v týmu.
Vést příkladem. Vedoucí, který chce vytvářet protichůdné názory, podporuje a odměňuje chování. Je proaktivní, když mluví - a poslouchá - s ostatními, kteří s ní nesouhlasí. Když narazí na jiný názor, promyšleně zvažuje pro a proti tvrzení. Ona také podporuje dialog kolem rozporuplného hlediska.
Přiřaďte advokáta ďábla během rozhodovacích procesů. Identifikujte jednu osobu v týmu, která posune skupinu jiným směrem. Vyzvěte ho, aby nadále zpochybňoval myšlení. Proč bychom to udělali? Kdo bude mít námitky? Co získáme? Co když to nefunguje? Umožněte druhým, aby pomohli ďáblovi v této roli. Uvědomte si, kdy váš advokát ďábla udělal dobrou práci, jak dostat členy týmu, aby skutečně přemýšleli o důsledcích svých rozhodnutí. To by mělo být rotační roli, aby každý měl příležitost.
Role-play reakce soutěžícího. Rozdělte tým do tří skupin. Požádejte skupinu A o roli v soutěži. Skupina B představuje vaši společnost. Skupina C je sbírka externích konzultantů. Nyní začněte diskusi položením kritické otázky, jako například: "Jakým způsobem toto rozhodnutí mění konkurenční prostředí?" Členové skupiny A diskutují o této otázce mezi sebou, jako by byli klíčovými konkurenty a získali tyto znalosti prostřednictvím špionáže. Skupina B se zabývá rozhodnutím a dopadem, které bude mít. Skupina C se pohybuje mezi ostatními skupinami a získává body z každého. Povolte, aby diskuse probíhala po dobu nejméně 10 minut. Skupina C by měla sdělovat své připomínky a promluvit si se svými zjištěními, zatímco ostatní dvě skupiny budou poslouchat. Nyní otevřete diskusi na celý tým a zaznamenejte všechny doporučení nebo další položky.
Opakujte roli, tentokrát přidělujte skupinu A, aby hráli zákazníka, skupina B jako investoři a skupina C jako konzultanti. Skupiny A a B, zúčastněné strany, diskutují o tom, jak se na ně vztahuje rozhodnutí. Účinnost tohoto cvičení můžete zvýšit rotujícími roli. Je-li to nutné, zopakujte zákrok účastníka nebo soutěžícího, když se přesunete do implementace nového rozhodnutí. Ačkoli nechcete podporovat nerozhodu, chcete podpořit trvalý růst a výměnu nových dat a informací.
Zapojte naysayery. Když zřídíte pracovní skupiny a zvláštní výbory, zahrnujte osoby, které pravděpodobně budou negativní. Nejde o odměňování odporu, nýbrž o školení nového chování. Naysayers se klidně nebudou řídit status quo. Použijte naysayery k odhalení potenciálních problémů s plánem a hlavně k vytváření řešení. Tímto způsobem také vytvoříte podporu a životaschopnější rozhodnutí z dlouhodobého hlediska.
Tipy
-
Uvědomte si, že více lidí může mít pravdu. To vytváří postoj, který více přispívá k dobrému konfliktu. Naučte se používat jazyk, který podporuje otevřenou komunikaci během konfliktu. Váš první komentář pro odpůrce může být například "Prosím, řekněte mi víc".
Varování
Nesouhlasné argumenty by měly být založeny na faktech. Účelem funkčního konfliktu není odkládat rozhodování na dobu neurčitou. Dobří vůdci možná potřebují zasáhnout do skupiny, která je zachycena v cyklu nekonečných setkání a nefunkčních konfliktů.
