Zvědavý na to, co motivuje pracovníky, klinický psycholog Frederick Herzberg se pustil do výzkumu, aby zjistil, co zaměstnanci chtějí ze své práce. Jeho výzkum vytvořil dvojfaktorovou teorii motivace a hygieny, zaměřený na to, co motivuje zaměstnance. Jeho základem je lidské chování a naplňování základních lidských potřeb. Herzbergova teorie motivace-hygieny vrhá světlo na to, jak vnitřní spokojenost - nejen peníze - je to, co zaměstnavatele přinutilo k tomu, aby na pracovišti pracovaly na optimálních úrovních.
Co je to hygienický faktor?
Herzbergův dvoufaktorový výzkum motivace a hygieny z roku 1959 identifikoval několik faktorů, které motivují a demotivují zaměstnance. Volal hygienické faktory demotivátorů, protože se jedná o běžné faktory v jakémkoli pracovním prostředí, ale pokud nejsou přítomné, nebo jsou hygienické faktory nějakým způsobem nesprávně řízeny nebo prováděny, způsobují demotivaci a deziluzi zaměstnanců.
Seznam hygienických faktorů
Hygienické faktory, které Herzberg identifikoval během svého výzkumu, jsou:
- Mzdy, nebo obecně označované jako kompenzace a výhody.
- Politiky pracoviště, jako jsou pravidla, postupy a postupy společnosti.
- Pracovní podmínky, včetně fyzické a psychologické bezpečnosti pracoviště.
- Interpersonální vztahy s kolegy, členy týmu, kolegy a kolegy.
- Dozor, odkazující na vztah manažer-zaměstnance nebo vztah mezi vedením a zaměstnanci.
Kde to vše začíná: Maslowova teorie
Herzberg využil svého psychologického výcviku jako základ pro poskytování poradenství v oblasti řízení pro zaměstnance soukromého a veřejného sektoru. Ale nebylo to, dokud se zaměstnanec nezeptal Herzberga, co motivuje dělníky, že považuje hierarchii potřeb Abrahama Maslowa. Maslowova teorie hierarchie umísťuje lidské potřeby na pyramidu, která začíná lidskými fyziologickými potřebami, jako je jídlo, spánek a fyzické zdraví, jako zásadní pro přežití. Tyto základní potřeby jsou podle Maslowovy teorie nejsnadněji dosažitelné. Při pokroku směrem nahoru potřebují lidé také bezpečnost - jako v přístřešku a vyhýbání se nebezpečí a pocitu sounáležitosti - jako v lásce a lásce ostatních. Sebevědomí a sebevědomí od druhých jsou druhá od nejvyšší na pyramidě. Samoaktualizace je na vrcholu pyramidy a podle Maslowa je nejtěžší dosáhnout.
Základem výzkumu Herzberga je vyrovnání Maslowovy hierarchie potřeb práce. Fyziologické potřeby jsou splněny tím, že se získáme mzda - plat, kterou zaměstnanci dostávají, jde směrem k naplnění fyziologických potřeb jídla a vody. Jedná se o potřeby, které jsou pro člověka nezbytné, a proto jsou kritické, než si dokonce můžete přemýšlet o dosažení dalšího stupně pyramidy: bezpečnosti a pohody. Bezpečnost a blahobyt jsou také splněny tím, že jsou zapojeni do pravidelné práce. Schopnost zajistit útočiště pro zaměstnance a její rodinu je kritická, přesto jsou podle Maslowovy hierarchické teorie druhotnými potřebami.
Mnoho zaměstnanců má pocit příslušnosti jen proto, že tráví osm hodin denně s členy týmu nebo skupinou lidí, s nimiž sdílejí společnou misi v rámci jedné organizační struktury. Pokud mají pocit, že jsou zapojeni do smysluplné práce, pocit sounáležitosti může být ještě silnější. Zaměstnanci se cítí přijati a oceňovaní, když je tato lidská potřeba splněna, a to díky stabilitě práce s kolegy, kteří se z velké části těší ze svých každodenních interakcí.
Sebevědomí je druhým z horní části hloubky potřeby Maslowa a druhá nejtěžší k dosažení. Zde je však místo, kde se uznává uznání - zlepšuje se sebeúcta zaměstnanců, když obdrží uznání za svou práci. Uznání není odměnou; není to peněžní dar založený na výkonu zaměstnanců. Rozpoznávání je paty na zádech za dobře vykonanou práci nebo veřejnou "děkuji" za přítomnosti svých vrstevníků. Kromě sebevědomí zaměstnanců i ostatní zaměstnanci respektují uznaného zaměstnance a oceňují příspěvky zaměstnance do týmu a organizace.
Samoaktualizace - nejtěžší k dosažení - je realizace cílů nebo zapojení do něčeho, co připravuje zaměstnance pro další fázi její kariéry. Například zaměstnanec, který převezme novou zodpovědnost, tak činí buď, aby dokázal, že je schopna pracovat na vyšší úrovni. Nebo má zájem o profesní rozvoj, výsledek učení na pracovišti nebo vystavení dodatečným povinnostem a úkolům.
Herzbergovy hygienické faktory
Herzberg kreslí jedinečnou paralelu mezi motivátory a hygienickými faktory. Kombinuje je, aby vytvořil svou dvoufaktorovou, motivační a hygienickou teorii. Herzberg ve svém výzkumu rozhovoril zaměstnance, aby zjistili, co si myslí spokojeni a nespokojenosti na pracovišti. Herzberg rozhodl, že uspokojivé jsou motivátory na pracovišti a nespokojenost jsou faktory hygieny. Je zajímavé, že podle Herzberga hygienické faktory, které vedou k nespokojenosti zaměstnanců, jsou konstanty na pracovišti: mzdy a politiky na pracovišti; pracovní podmínky; vztahy se spolupracovníky; vztahy supervizor-zaměstnanec; a celkový dohled nebo v podřízené pozici.
Uspokojivé jsou motivační faktory, které se vyskytují v mnoha pracovních prostředích a pracovních poměrech. Podle Herzberga jsou uspokojujícími pracovními povinnostmi, povinnostmi a úkoly, růstem a příležitostí k rozvoji a dosažení a uznání ze strany kolegů a školitelů. Z tohoto seznamu je zřejmé, že peníze nebo hmatatelné odměny nejsou mezi uspokojujícími.
Herzbergova zjištění do značné míry potvrzují teorii, že zaměstnanci nezanechávají svou práci kvůli nízké mzdě nebo nedostatečným peněžitým odměnám, což je předmět guru Leigh Branhamové o lidských zdrojích "The 7 Hidden Motives Employees Leave". Branhamův průzkum téměř 20 000 zaměstnanců ukázal, že zaměstnanci hledají práci jinde, protože se necítí, že je jejich práce hodnocena, nedůvěřují vůdcovství a školitelé neposkytují takovou podporu, kterou potřebují, aby byli úspěšní.
Proč hygienické faktory záleží na podnikání
Nevybírá se výzkumná studie, která by věděla, že udržení podnikání je cílem každé společnosti. Na druhou stranu je výzkum často jediným způsobem, jak odhalit, co motivuje zaměstnance (uspokojuje) a naopak, co je motivuje (nespokojenost). Herzbergův výzkumný cíl byl identifikovat hygienické faktory, které demotivují zaměstnance kvůli hlubokému účinku, který má na spodní linie společnosti. Zatímco demotivující hygienické faktory jsou nezbytné pro to, aby společnost přežila, pokud je projev těchto hygienických faktorů mimo centrum, může to nakonec způsobit, že podnik musí zavřít své dveře.
Herzbergovy hygienické faktory jsou mzdy a politiky na pracovišti, pracovní podmínky, vztahy se spolupracovníky, vztahy mezi nadřízenými a zaměstnanci a podřízené postavení. Když hygienické faktory jsou mimo centrum, znamená to, že nejsou správně implementovány, nejsou důsledně aplikovány, nesouvisejí s cíli společnosti nebo nejsou správné pro typ podnikání nebo průmysl.
Například, přestože mzdy jsou nezbytným hygienickým faktorem, mnoho věcí může dojít bez spravedlivého vyrovnání a výhod.Existuje mnoho dalších důvodů, proč zaměstnanci hledají práci jinde, ale podle nejlepších důvodů, proč zaměstnanci odcházejí, jsou peníze podle průzkumu Leigha Branhama. Zaměstnanci firmy Robert Half však zkoumali finanční odborníky - finanční ředitele a zaměstnance - a zjistili, že plat a přínosy představují důvod, proč by 38 procent CFO a 28 procent zaměstnanců skončilo své zaměstnání. Ovšem obrat není jedinou věcí, na které by se společnosti měly obávat, pokud jde o hygienický faktor. Je to zásadní faktor pro podnikání, neboť špatná mzda nebo balíček nekompetentních kompenzací a přínosů může vytvářet nízkou morálku mezi pracovníky. Je také škodlivé pro vaše podnikání, získává pověst za to, že platí nízké mzdy a neopravňuje zaměstnance spravedlivě.
Další hygienické faktory, jako jsou politiky na pracovišti a pracovní podmínky, mohou také negativně ovlivnit podnik, pokud pracují proti zaměstnancům. Když vaše oddělení lidských zdrojů implementuje zásady, které jsou prospěšné pouze pro vedení společnosti nebo pokud jsou vaše pracovní podmínky nebezpečné, měli byste očekávat, že celková spokojenost s pracovním poměrem klesne. Na druhou stranu, pokud jsou vaše politiky na pracovišti dobře promyšlené a jasně sdělovány zaměstnancům a vůdčímu vedení, vaše pracovní síla ocení a dodržuje pravidla. Politiky na pracovišti musí být uplatňovány nediskriminačním způsobem, a to bez ohledu na postavení, status nebo faktory, které nejsou spojeny s prací, jako je pohlaví, etnická příslušnost, rasa nebo náboženství.
Zbývající hygienické faktory ve výzkumu společnosti Herzberg - vztahy se spolupracovníky, vztahy mezi nadřízenými a zaměstnanci a celkový dohled či vedení - jsou na pracovišti nezbytnými prvky. Jsou také zásadní pro podnikání, protože podle průzkumu společnosti Branham je špatné vedení jedním z hlavních důvodů, proč zaměstnanci hledají příležitosti jinde. Neefektivní vztahy na pracovišti mohou způsobit, že se zaměstnanci stanou uvolněnými a demotivovanými.
Společnosti, které oceňují své zaměstnance, nebudou mít tyto problémy, jelikož se zaměřují na budování týmu a rozvoj týmů s cílem podporovat soudržné a spolupracující pracovní vztahy. Zaměření zaměstnanců na vysokou hodnotu je to, jak se firmy obrátí na hygienické faktory Herzbergu a přimějí je pracovat pro společnost, a nikoliv, aby tyto faktory mohly způsobit nepríjemnost na pracovišti.
Jak udržet zaměstnance spokojeni
Herzbergův výzkum je jakousi knihou pro zaměstnavatele. Na základě motivantů, které identifikuje, by zaměstnanci měli být spokojeni, měli by to být jednoduché pro zaměstnavatele. Uspokojivé jsou pracovní povinnosti, odpovědnosti a úkoly, růst a příležitost k postupu a dosažení a uznání ze strany vrstevníků a školitelů. Aby bylo motivace, pracovní povinnosti, povinnosti a úkoly zaměstnanců by měly odpovídat jejich dovednostem, kvalifikaci a zájmům. Tento proces začíná výběrem a výběrem a měl by pokračovat v průběhu pracovního poměru.
Práce a jejich požadavky se časem mění. Je důležité mít přesné popisy práce, ale stačí aktualizovat popis úlohy. Analýza práce je nezbytná a získání zpětné vazby od zaměstnanců o jejich každodenních odpovědnostech a úkolech je rozhodující pro udržení přesných popisů práce. Jedním ze způsobů, kterými tento uspokojivý může motivovat zaměstnance, je prozkoumat rotaci pracovních míst. Rotace zaměstnání vystavuje zaměstnance na jiné pracovní pozice a funkce uvnitř společnosti. Dává jim také příležitost získat nové dovednosti a dozvědět se o dalších oblastech ve společnosti, která je zajímají.
Zatímco dobrá shoda dovedností, kvalifikace, zájmů, odpovědností a úkolů zaměstnanců je motivací, tak je růst a příležitosti. Poskytování zaměstnancům příležitost se učit a růst ve svém oboru vyjadřuje důležitou zprávu. Říká se, že oceňujete příspěvky zaměstnance a že máte zájem a investovat do jejich úspěchu. Victor Lipman, přispěvatel Forbes, říká ve svém článku z ledna 2014: "Potenciál růstu je obrovský motivační výrobce rozdílů". A není to jen propagace a povznesení, které říká Lipman jsou motivátory. Zahrnuje také "finanční růst, profesní růst, profesní růst a osobní růst".
Dobře zaokrouhlený přístup k zajištění růstových příležitostí může vytvořit zainteresovanou a spokojenou pracovní sílu. V tomto kontextu může být profesní růst a osobní růst příležitostmi, které přímo nesouvisí s aktuální prací zaměstnance. Když dáte zaměstnancům šanci naučit se nové dovednosti nebo vést projekt, protože prokazují technické dovednosti nebo schopnosti vedení, které potřebujete, je to profesionální i osobní růst. Je to také uznání, když si vyberete zaměstnance na základě svých schopností a schopností, a uznání je jedním z motivátorů, které Herzberg identifikuje.
Uznáváním zaměstnanců za jejich příspěvky je obrovská motivační síla. Rozpoznání zaměstnanců a odměňování zaměstnanců jsou dvě velmi odlišná pojetí - je to druhá, která zahrnuje peníze, jako bonus nebo dar, který vám ukáže vaše ocenění. Rozpoznání však může zahrnovat vše od příležitostného "děkuji za dobře vykonanou práci" a přivítání zaměstnance za její práci během setkání všech zaměstnanců. Uznání zaměstnaneckých úspěchů, zejména pokud jsou přítomni spolupracovníci, je ideálním způsobem motivovat zaměstnance. To může motivovat všechny zaměstnance, nejen zaměstnance, kterého poznáte. Zaměstnanci, kteří svému zaměstnavateli svědčí veřejně (nebo soukromě) chválí úspěchy spolupracovníka, jsou nejen hrdí na spolupracovníka, ale obvykle si uvědomují, že společnost je pro uznání zaměstnanců.
