Rozpočet v organizaci, známý také jako roční plánovací proces, je navržen tak, aby poskytl manažerům plán pro provozování společnosti. Rozpočet ukazuje, co společnost zamýšlí vynaložit, aby vygenerovala výnosy, jaké jsou předpokládané příjmy a zisky, které společnost získá, pokud dosáhne svých cílů v oblasti příjmů. Dokonce i v rámci společností, kde byl systém sestavování rozpočtu již řadu let zaveden, není tento proces zcela účinný.
Tradiční přístup shrnul
Tradiční přístup k sestavování rozpočtu je kombinací metod shora dolů a zdola nahoru. Horní-dolů znamená, že vrcholový management nastavuje cíle pro rok a sděluje je podle řádu. V oblasti sestavování rozpočtu zdola nahoru vypracují vedoucí oddělení rozpočty pro podnikatelský segment, za který odpovídají, a zasílají rozpočet vrcholovému vedení pro konsolidaci do celopodnikového rozpočtu nebo plánu.
Nerealistické cíle
Cíle stanovené vyššími vedoucími pracovníky zahrnují konkrétní cíle růstu výnosů a pokyny týkající se výdajů. Společnost by mohla stanovit cíl zvýšit výnosy o 10 procent nebo snížit náklady o 5 procent. Pokud lidé na vrcholu nepožadují vstup vedoucích oddělení, kteří jsou odpovědní za dosažení výsledků, cíle budou pravděpodobné, že budou správci nižší úrovně považovat za svévolné, nespravedlivé a nedosažitelné.
Není zahrnuto
Přístup zdola nahoru může znamenat, že k vytváření rozpočtů oddělení přispívají pouze řídící pracovníci - do tohoto procesu nejsou zahrnuty zaměstnanci pod manažerskou úrovní. Tito zaměstnanci mají často klíčové informace, které by mohly vést k realističtějšímu a dosažitelnějšímu plánu. Například prodejní personál může vědět, že některé produkty začínají snižovat popularitu se zákazníky, takže marketingové prostředky by měly být nasazeny do produktů s větším růstovým potenciálem.
Rozpočet vždy jde nahoru
Při přípravě svých rozpočtů vedou ředitelé oddělení často loňský rozpočet a přidávají přírůstkovou částku, například 8%, na pokrytí předpokládaných zvýšení nákladů. Nemají čas věnovat pozornost veškerým výdajům na řádkové položky, aby zjistili, zda existují nějaké oblasti, kde by byly finanční prostředky zbytečné. To, co by měly udělat, je hledat výdaje, které nepřispívaly k vyšší efektivitě nebo růstu výnosů, a snížily je z rozpočtu na příští rok a nepřidávaly jim 8%.
Padding, pak Cutting
Opravení vedoucí oddělení jsou schopni hrát v "rozpočtové hře". Vědí, že vrcholový management přijme rozpočet, který předloží, a z něho vydělí určitou částku, takže požádají o více peněz, než skutečně potřebují. Když je revidovaný rozpočet schválen, ukazuje se, že dostali vše, co chtěli. To penalizuje ostatní manažery, kteří upřímně věnovali úsilí předložit realistickou prognózu výdajů a pak museli vypořádat se snižováním jejich rozpočtu.
Tuhost
Společnosti mohou používat rozpočet jako represivní zařízení spíše než jako vodítko. Manažeři, kteří nedokážou přesně dosáhnout výsledků prognóz, jsou podrobeni vážné kritice ze strany vrcholového managementu a mohou dokonce dostávat špatné hodnocení výkonnosti. Pravdou je, že podnik velmi zřídka dosahuje své předpovědi. Příliš mnoho proměnných ovlivňuje výkon společnosti, včetně toho, že konkurenti se stávají silnějšími, nebo se ekonomika zhoršuje. Vrcholový management musí při posuzování výkonnosti správce oddělení zohlednit tyto faktory a nezohledňovat výkyvy pouze z rozpočtu.
