Situační vedení je styl řízení vyvinutý Paulem Hersem a Ken Blanchardem v roce 1969 a zdokonaloval se a zdokonaloval se v posledních desetiletích. Je založen především na přizpůsobení se okamžité situaci tím, že uvažuje o tom, jak náročný úkol je a co se týče zralosti pracovníka, který plní úkol. Úspěšná implementace situačního vedení vyžaduje od manažeři ochotu zůstat flexibilní v každé situaci a u každého zaměstnance. Pracuje zvláště dobře v prostředích, kde se personál často mění. Vzhledem k tomu, že se manažeři přizpůsobují každému jednotlivci a každé situaci, změna nebo přidání zaměstnanců nemá vliv na ostatní.
Pro: pracuje se čtyřmi styly vedení
Manažeři, kteří přijmou tento model vedení, mohou vyjádřit jeden ze čtyř různých stylů vedení:
-
Povídat / řídit
–
aby pracovníci dokončili konkrétní úkoly určitými způsoby, zvláště účinnými v mimořádných situacích nebo při opakovaných úkolech.
2. Prodej / koučování
- interaktivnější koučovací proces, kdy manažeři "prodávají" svůj přístup k zaměstnancům a dostanou je k "nákupu" a souhlasí.
-
Účast / koučování
–
po koučování dává manažer větší důraz na vstup zaměstnance, a dokonce ponechává konečná rozhodnutí na zaměstnance.
4. Delegování / pozorování
- manažer umožňuje zaměstnanci rozhodnout, jak přistupovat ke každému úkolu, obvykle se jen zapojit, když zaměstnanci žádají o pomoc nebo názor manažera.
Rozpoznává, že existují různé okolnosti nebo situace, kdy by manažer mohl narazit na tento požadavek na používání jednoho stylu nad ostatními, každý z těchto stylů používá od správce klesající úroveň směru.
Pro: Správce může změnit styly
Situační vedoucí se mohou pohybovat plynulě z jednoho stylu do druhého, na základě situace, povahy úkolu, který má být vykonán, a zralosti zaměstnance. Splatnost zaměstnance se vztahuje na dva různé faktory. Nejprve je skutečná fyziologická nebo emoční vyspělost jednotlivce. Stejně důležité je však i úroveň splatnosti práce nebo pozice. Například někdo, kdo je v práci několik let, má více zkušeností v práci než nový nájem. Stejně tak by úroveň 2 v každé práci měla pokročilejší dovednosti než úroveň 1 v téže práci.
Pro: Jednoduchá a intuitivní metoda
Situační vedení je jak snadno srozumitelné, tak poněkud intuitivní pro většinu manažerů. Většina manažerů instinktivně ví, že potřebují přizpůsobit svou reakci na situaci. Situační vedení vede vztah mezi manažerem a zaměstnancem v jeho centru. Zdůraznění tohoto poměru pomáhá zaměstnanci cítit hodnotu a obecně vede k lepší pracovní zkušenosti pro obě strany.
Con: obtížné pro některé typy manažerů
Situační vedení jako model nemusí být intuitivní pro manažery orientované na úkoly nebo silně řízené osoby. Tito jedinci se mohou snažit zůstat flexibilní a přizpůsobit se situacím, které by mohly mít prospěch z většího poslechu a méně "vyprávění". Pevně trvat na konkrétním souboru pravidel a postupů může demoralizovat pracovní sílu a může odradit zaměstnance od toho, aby předali důležité informace o společnosti a jejich práci.
Con: Posunuje pozornost z dlouhodobých cílů
Navíc tento typ flexibilního přístupu k řízení může příliš důrazně klást na okamžité potřeby a tím přemístit pozornost od dlouhodobějších cílů a cílů. Pokud manažeři primárně vyhodnocují a reagují na konkrétní a okamžité situace, může být pro ně těžší posunout rychlost a přemýšlet o budoucích plánech a potřebách společnosti.
Con: Zralost je těžké definovat
Někteří kritici situačního vedení poukazují na obtíž při definování a vyčíslení zralosti. V modelu situačního řízení Hersey-Blanchard se dospělost týká jak emoční splatnosti, tak splatnosti práce, což může někdy vést ke vzájemnému propojení obou. Jinými slovy, manažer může předpokládat, že emocionálně zralý pracovník je rovněž schopen převzít zodpovědnost za konkrétní pracovní povinnosti, což nemusí být případ.
