Mezi manažery a zaměstnanci existuje zřejmá dvojznačnost, pokud jde o řízení výkonnosti. Zatímco hodnocení výkonnosti mohou odůvodnit zvýšení mezd, existuje i určitá míra úzkosti spojená s hodnocením a hodnocením výkonnosti zaměstnanců. Posilování odškodnění a obávané výroční hodnocení hodnocení výkonnosti naznačují, že existuje řada silných a slabých stránek v oblasti řízení výkonnosti.
Komunikace a očekávání
Dobře vyvinutý systém řízení výkonnosti přiměl zaměstnavatele, aby sdělili své očekávání zaměstnancům. Poskytování uchazečů o zaměstnání a potenciálních zaměstnanců s popisy a specifikacemi práce je součástí první fáze komunikace, co společnost očekává. To signalizuje, že zaměstnavatel se zamyslel nad kvalifikací, kterou očekává od zaměstnanců. Bez jasného pochopení záměru popisu zaměstnání se mohou zaměstnanci domnívat, že popis pracovních pozic je seznam všech povinností a povinností. Popisy práce jsou obrysy odpovědnosti za práci - nejsou určeny jako kontrolní seznamy ani vyčerpávající seznamy pracovních úkolů. Zaměstnanci, kteří se podle tohoto popisu pracují s dopisem, se mohou setkávat s nedostatečnou kariérovou mobilitou. Popisy zaměstnání mohou být sílou i slabostí systému řízení výkonnosti, pokud jsou nepružné, a zejména pokud odrazují od iniciativy zaměstnanců.
Standardy výkonu
Výkonnostní standardy jsou jednou ze silných stránek jakéhokoli systému řízení výkonnosti, protože stanovují specifické pokyny pro zaměstnance. V organizacích, které se spoléhají na výkonnostní standardy jako přísné pokyny pro hodnocení výkonu, existuje standard pro každou práci a úkol. Standardem výkonu pro zaměstnance pro zadávání údajů může být například udržení 80% přesnosti nejméně u tří čtvrtin ze čtyř. Pracovníci s údaji, kteří dokáží dosáhnout 95% přesnosti svých úkolů po celý rok, vědí, že obdrží hodnocení, které naznačuje, že překročily očekávání společnosti. Na druhou stranu, pracovníci v oblasti zadávání dat, kteří mají potíže s trvale udržitelnou přesností, nemusí splňovat standardy společnosti, a proto mohou podléhat opatřením ke zvýšení výkonnosti.
Leadership Training
Zaměstnavatelé, kteří poskytují vedoucí školení školitelům a manažerům odpovědným za provádění hodnocení výkonnosti, zlepšují účinnost svých systémů řízení výkonnosti. Nicméně, když se školení vedoucích pracovníků nezabývá zásadními problémy v řízení výkonnosti, změní se v jednoduchou třídní činnost na mechaniku předkládání informací během konference supervizor-zaměstnanec. Zaměstnavatelé posilují své vedoucí odborné vzdělávání tím, že zahrnují cíle učení týkající se filozofie řízení výkonnosti.
Vlastní hodnocení zaměstnanců
Vlastní hodnocení v rámci systému řízení výkonnosti jsou jak silné, tak slabé. Zaměstnanci, kteří jsou schopni objektivně sledovat své výkony pomocí svých popisů práce, osobních záznamů o dosažených výsledcích a jejich výkonnosti během období přezkumu, samozřejmě pochopili, že je důležité, aby byli při svém sebehodnocení seriózní. Pokud se zaměstnavatelé v rámci systému řízení výkonnosti pouze v rámci systému řízení výkonnosti domnívají, že oceňují vstupy zaměstnanců, aniž by skutečně začlenili komentáře z hodnocení zaměstnanců do hodnocení manažera, stanou se slabým faktorem v celkovém systému řízení výkonnosti společnosti.
