Když je nutné něco změnit v organizaci, existuje přirozená rezistence vůči změně a tento odpor vede ke konfliktu mezi obhájci změn a odpůrci. Způsob řešení změny závisí na mnoha faktorech, včetně typu organizace a významu změny. Pokud je změna nezbytná k udržení finančních prostředků organizace na provozovatelné úrovni, zpoždění změny může být katastrofální. John P. Kotter a Leonard A. Schlesinger jsou odborníci v organizačním managementu a identifikovali šest přístupů ke změně.
Komunikujte s členy organizace o cíli požadovaných změn. Vysvětlete potenciální problémy, které se vyskytnou, pokud je změna zamítnuta. Prvním přístupem uvedeným Kotterem a Schlesingerem je přístup vzdělávání a komunikace. Když je změna provedena s nedostatečnou komunikací organizačních vůdců, odporuje se pevně, pokud členové nevědí, co je v sázce. Je důležité vzdělávat a komunikovat před provedením změny.
Požádejte o nápady. Jakmile se členům organizace řeknou, jaký je problém prostřednictvím vzdělávání a komunikace, požádat je, aby se účastnili změny a zapojili je do procesu, může sloužit k tomu, aby rozbíjel odpor vůči změně. Druhý přístup se nazývá Účast a zapojení. Pokud mají členové pocit, že jsou součástí změny, pravděpodobně budou podporovat i ty nejzásadnější změny. Přiřaďte činnosti nebo úkoly některým z těchto členů a požádejte je, aby pravidelně informovali o pokroku.
Připravte vedení pro podporu rozhodnutí vedoucích představitelů a současně je otevřeno obavám zaměstnanců. Tento třetí přístup se nazývá usnadnění a podpora. Management může pomoci usnadnit změnu prostřednictvím speciálních školení v době organizace.
Vyjednávejte s těmi, kteří vnímá nepříznivý účinek změny. Někdy může nějaká změna vyžadovat, aby někteří členové na něco ztratili. Pokud členové obdrželi sdělení a byli požádáni o vstup, někdy jednání o obchodování s nežádoucím účinkem v důsledku změny za žádoucí účinek může způsobit, že neochotný člen kapituluje. Tento přístup se nazývá přístup k vyjednávání a dohodě. Toto je poslední z "pěkných" možností přistupovat ke změnám.
Kooptovat účast těch nejvíce odolných vůči změně. Tento přístup se nazývá manipulace a kooptace. Management žádá rezistory, aby se stali součástí skupiny plánování plánování změn pouze kvůli vnějším okolnostem. Tyto odpory mají v procesu změny symbolickou, ale ne podstatnou roli. To se děje pouze tehdy, když rezistory nemají schopnost vytvářet další nebo další odpor při změně úsilí.
Vyžadovat účinek odporů. Jedná se o přístup nazvaný Explicit and Implicit Coercion. Používá se, když je rychlost změny velmi důležitá. Hlavním příkladem toho je, když se Lee Iacocca ujal Chryslera jako generálního ředitele. Odbory hrozily, že zaútočí, zatímco společnost směřuje k bankrotu. Vzhledem k tomu, že sjednané smlouvy znamenaly, že zaměstnanci dostanou odstupné, uzavřený Chrysler by byl stále povinen je platit. Iacocca stál před všemi zaměstnanci a informoval je, že má stovky pracovních míst k dispozici za 14 dolarů za hodinu. Řekl také, že nemá k dispozici více pracovních míst a trval na tom, že uzavře společnost a zbankrotuje. Pak jim řekl, že jeho plat za ten rok byl jeden dolar. Změna nebyla odolná a Chrysler účinně zachránil před bankrotem.
