Analýza mezery je užitečná pro nástroj, který pomáhá organizaci zaměřit se na velký obrázek. Identifikací, kde společnost stojí a kde chce, je snazší izolovat ty metody a strategie, které dosáhnou požadované úrovně výkonu.
Praktická definice
Koncept analýzy mezery je opravdu velmi jednoduchý. Ve skutečnosti mnoho lidí používá denní analýzu rozdílů. Jakmile člověk říká: "Chci ztratit 10 liber," provádí v hlavě nějakou analýzu mezer, protože zjistil jeho aktuální váhu a to, co by chtěl, aby tato váha byla.
Přínosem analýzy mezery je, že zjištěním rozdílu je snazší vytvořit plán opatření k zmírnění této mezery. Jako příklad ztráty hmotnosti by se vyvinula strategie, která by ztratila nežádoucí 10 liber (tj. Kombinace stravy a cvičení, která produkuje deficit kalorií).
Požadované informace
Aby bylo možné správně provést analýzu mezery, je třeba mít na paměti několik předpokladů. Za prvé, osoba nebo osoby, které se podílejí na provádění analýzy mezery (analytik), musí mít objektivní pochopení problémů, které je třeba řešit. Součástí tohoto porozumění bude porozumět, jaké informace jsou relevantní. Za druhé, analytik bude také muset vědět, jaké skutečné aktiva jsou k dispozici. Tato aktiva mohou být informační zdroje, firemní profily, zásady a postupy, finance a další. Analytik musí pochopit bariéry a úkoly, jimž čelí při dosahování cíle.
Využití analýzy mezery
Nástroje pro analýzu rozpětí se pohybují od pokročilých statistických metod až po jednoduchou otázku: "Proč nejsme na cíl?" Nicméně tři modely mají zvláštní význam - model McKinsey 7-S, Burke-Litwin neformální model a Nadler a Tushmanův organizační model kongruence.
McKinsey 7-S Model
Model McKinsey 7-S je pojmenován pro stejnojmennou poradenskou firmu. Model je v podstatě rámec pro provádění analýzy mezery. Model 7-S popisuje sedm skupin: Strategie, Struktura, Systémy, Styl, Zaměstnanci, Sdílené hodnoty a dovednosti.
Analytik se jednoduše zapojí do aktuálního stavu a požadovaného stavu každého seskupení. Zatímco skupiny jsou samozřejmé a jednoduchost je docela pěkná, skupiny jsou také vysoce integrované. Problém s vysokou integrací spočívá v tom, že jakmile se změní nejmenší aspekt, změní se všechny. Tyto změny mohou nastat zcela nečekaně, protože skupiny jsou vysoce orientované na lidi. Kdykoli je lidský prvek definujícím bodem, očekávejte, že následující definice bude dynamická.
V důsledku toho tento rámec nebude vyhovovat všem podnikům. Model 7-S funguje nejlépe v prostředích, jako je výroba, neboť na pracovním trhu je velký počet osob, což pomáhá zmírnit výkyvy, protože by to ovlivnilo analýzu.
Burke-Litwin příležitostný model
Model Burke-Litwin, který vytvořili W. Warner Burke a George H. Litwin, je modelem organizační výkonnosti a změny. Model se zaměřuje konkrétně na správu změn. Proměnné jsou rozděleny do dvou skupin - transformační faktory a transakční faktory.
Transformační faktory zahrnují prostředí, vedení, kulturu organizace a strategie. Faktor se říká, že je transformační, když změna tohoto faktoru změní fungování organizace nějakým zásadním způsobem. Tyto faktory se obtížně mění, protože jsou vázány na systémy víry o tom, jak má společnost běžet; změny jsou obecně výsledkem vnějších faktorů.
Transakční faktory jsou pojmenovány tak, protože představují denní transakce podniku. Zlepšení těchto faktorů lze zaznamenat například v iniciativách ke zlepšení kvality a iniciativách v oblasti účinnosti.
Primárním problémem modelu Burke-Litwin je, že z jedné proměnné na druhou neexistuje zřejmý tok. Výsledkem je, že společnost může být schopna definovat své transformační a transakční faktory, ale to málo na to, aby situaci skutečně zlepšilo.
Nadler a Tushman model organizačního kongruence
Tento model je nejoblíbenější nástroj pro analýzu mezer. Je snadné jej realizovat a pochopit. Model, který vyvinuli David A. Nadler a Michael L. Tushman, se zabývá procesy samotného podnikání a dělí tyto procesy do tří odlišných skupin - Vstup, Transformace a Výstup.
Vstup by zahrnoval prostředí, v němž podnik pracuje, zdroje, které vlastní (hmotné a nehmotné) a kulturu společnosti. Transformace zahrnuje systémy na místě, lidi a úkoly. V podstatě transformace obsahuje vše, co přeměňuje vstup na výstup. Výstup může nastat na systémové, skupinové nebo individuální úrovni.
Při použití modelů Nadlera a Tushmana nezapomeňte, že model je dynamický; to bude a musí se měnit v průběhu času. Rovněž soulad nebo rozdíl mezi různými komponenty je důvodem, proč společnost provádí tak, jak to dělá, takže věnujte zvláštní pozornost identifikaci, jak se faktory hodí mezi sebou. Čím lepší je, tím lepší je výkon společnosti. Tento model funguje jako rámec, který pomáhá analytici přizpůsobit různé faktory společnosti, aby efektivně reagovaly na vnější prostředí a vnitřní podmínky.
