Změna je ve firmách nevyhnutelnou konstantou. Některé organizační změny jsou stimulovány vnějšími vlivy včetně ekonomických, technologických, kulturních, politických a sociálních sil. Změna může také vzniknout kvůli chování a potřebám zaměstnanců nebo manažerů. Bez ohledu na změnu katalyzátoru lze různé typy modelů organizační změny rozdělit do různých nastavení. Typy modelů změn se mění podle intenzity, dopadu, nákladů a složitosti. Někteří například mohou mít více času k implementaci a mohou čelit silnému odporu ze strany zaměstnanců. Pochopení modelů změn může pomoci malým a velkým společnostem efektivněji plánovat a řídit své organizace.
Modifikovaný model změn
Změněné modely organizační změny přenášejí stávající znalosti a zkušenosti, aby získaly podporu pro další akce. Znalost - klíčová součást změněných modelů změn - vede ke zvýšení pravděpodobnosti dodržování předpisů ze strany zaměstnanců. Například maloobchodní prodejny mohou pravidelně prodloužit dobu dovolené nebo prodeje; manažery mohou mezitím používat rozšířený plán k provedení neplánovaného auditu inventáře. Vzhledem k tomu, že zaměstnanci jsou zvyklí na představu o prodloužených hodinách pro zvláštní události, komunikace není složitá. Tato dočasná změna je snadná a zaměstnanci jsou méně odolní vůči myšlence pracovat více hodin v krátké době. Model modifikované změny demonstruje jednoduchost, soulad a vliv. To má nejnižší cenu, složitost, odolnost a čas implementace.
Model vznikající změny
Organizace se mohou snažit pokročit v originálních a průkopnických koncepcích. Pokročilé koncepty jsou vynalézavé, když mohou změnit průmyslové standardy. Model změn podle vynálezu je mírný ve složitosti, realizaci a nákladech. S využitím stávajících problémů nebo problémů mohou být nová řešení přizpůsobena k vyvíjení praktik. Vynálezná řešení mohou vzbudit vzrušení, protože jsou nová, ale implementace je obtížná, protože neexistují příklady, které by se mohly zmínit. Proto musí být zvládnut mírný pocit nejistoty, odporu a nečekaných nákladů. Nová technologie je společnou příčinou invenční změny v organizacích. Tento typ organizační změny je prokázán nahrazením psacích strojů a textových procesorů počítačem.Počítače splnily potřebu sdílet a ukládat informace, ale původně vyžadovaly nákladné získávání hardwaru a rozsáhlé školení zaměstnanců, aby se učil kompetencí v oblasti programování. Využití počítačů v organizacích zpochybnilo status quo a čelilo odporu zaměstnanců zvyklých na psací stroje, textové procesory a systémy archivace papíru. Počítačová integrace byla invenční změnou modelu, protože to bylo nové řešení stávajících organizačních potřeb, implementace byla mírně složitá a změnila provozní standardy prakticky ve všech odvětvích.
Model radikální průkopnické změny
Radikální průkopník je model změn, který může zcela restrukturalizovat základy jakékoli praxe, odvětví nebo organizace. Jedná se o nejkomplexnější, nejdražší a nejvíce volatilní ze všech typů modelů změn. Toto přináší vysoce rizikovou součást s vysokou odměnou, ale může ohrozit manažerské, zaměstnanecké a průmyslové dědictví. Příkladem radikálního průkopníka je Henryho Fordův vynález automobilu Model T. Tato radikální změna vyvrátila základy dopravních prostředků z 18. století, jako je koně a kočár. Automobil se stal fenomenálním konceptem, který byl nepřetržitě napodobován modifikovanými a vynalézavými změnami. V rámci organizace je radikální průkopnický přístup možné v podobě, jak společnost navrhuje svou infrastrukturu, provoz nebo dokonce komunikační postupy.
Správa změn
Bez ohledu na potřebný model změn by správci měli zvážit třístupňový proces správy změn. Nejprve vytvořte povědomí tím, že vytvoříte klíčová opatření pro úspěch, která definují činnost nebo potřebu změny. Jedná se o vzdělávací proces, který slouží k ovlivňování postojů, přesvědčení a životního prostředí, aby se vytvořily podmínky pro uvítání změn. Potom proveďte změnu prostřednictvím dalšího vzdělávání, podpory a příkladů. Manažeři mohou vést příklad a vytvořit systémy odměňování za dodržování předpisů. Konečně, změna je řízena nepřetržitě prostřednictvím učebních aktivit, pozitivním posilováním a prokazováním stability. V této fázi mohou manažeři odkázat na klíčová opatření úspěšnosti stanovená v prvním kroku k posílení navrhované změny.
