V tomto tekutém světě jsou všechny organizace ovlivněny změnou. Rozsah, v němž organizace řídí změnu, často určuje, zda tato organizace bude prospívat nebo dokonce přežít. Zatímco se podle studie IBM Global Making Change Work 2008 považuje za "novou normální" vzhledem k dnešní globální ekonomice a technologickému pokroku, organizační změny byly vždy konstantní a modely organizačních změn existovaly po celá desetiletí. Jedním ze základních modelů pro pochopení organizační změny je třífázový model Kurt Lewin, vyvinutý v roce 1951: Unfreeze-Change-Refreeze.
Uvolnit
Nezmrazení představuje fázi předtím, než nastane změna - bod, ve kterém končí status quo. Organizace určují potřebu změny a rozvíjení zpráv, které podrobně popisují, proč nebudou fungovat současné způsoby. Staré normy a normy jsou nahrazeny. V takovém případě se zaměstnanci setkávají s nejistotou ohledně toho, jak budou tyto změny mít vliv. Tato nejistota může vést k obavám ze změn, které mohou naopak vyvolat nesouhlas.
Změna
Během fáze změny organizace začleňují nové chování a zaměstnancová nejistota se snižuje. Komunikace a školení jsou zásadní pro pomoc zaměstnancům při porozumění jejich roli při provádění změn. Organizace podporují toto porozumění a začínají nakupovat nové způsoby, které podpoří novou vizi organizace. Zaměstnanci s největší pravděpodobností přijmou změnu, pokud pochopí, jak budou tyto změny prospěšné. Někteří lidé - zejména ti, kteří mají prospěch z status quo - však mohou být nepříznivě ovlivněni změnou a bude mít čas, aby ostatní mohli uznat přínosy.
Refresze
Zmrazení se provádí po změně. To je bod, kdy organizace ustaví změnu jako standard. Ti, kdo se to dotýkají, obejdou nové způsoby práce. Kromě toho dochází k posílení a měření změn chování. Na dosažení požadovaného chování jsou zavedeny stimulační systémy. Ocenění výkonů, propagace a bonusy jsou založeny na požadovaném výkonu a výsledných výsledcích. Organizace vyvíjejí objektivní opatření, aby změřili své úsilí a vytvořily strategie pro udržení změny do budoucnosti.
Úvahy
Lewinův model je do značné míry považován za model shora dolů řízený manažerem. Kritici tvrdí, že model ignoruje situace, které mohou vyžadovat změnu zdola nahoru, která pochází od zaměstnanců, kteří nejsou řízeni, jak vysvětluje Michael W. Durant ve svém článku "Řízení organizační změny". Tito kritici tvrdí, že úspěšně vedoucí změna vyžaduje strategii, která přesahuje lineární, mechanický soubor událostí, které jsou pevně řízeny. Přesto je tento mechanistický přístup, který organizace obvykle přijímá. Vzhledem k tomu, že většina projektů organizační změny nakonec selhala, organizace mohou zvážit přijetí změn, které lépe usnadňují obousměrnou komunikaci mezi organizačními manažery a zaměstnanci, a tím posílí zaměstnance, aby se stali aktivními hráči v procesu změny.
