Nadnárodní společnosti čelí dvěma protichůdným silám při navrhování struktury své organizace. Potíže s diferenciací, která jim umožní být specializovanými a konkurenceschopnými na svých místních trzích. Jsou také konfrontováni s potřebou integrace. Přijaté struktury proto musí nalézt rovnováhu mezi těmito protichůdnými potřebami a také zůstat ve strategickém uspořádání, aby mohla společnost prosperovat. Nadnárodní společnosti proto vyvinuly mnoho strukturálních permutací, které vyhovují jejich podnikatelským potřebám.
Dceřinný model
Vlastnictví zahraničních dceřiných společností je jedním z nejzákladnějších strukturálních modelů nadnárodní společnosti. Dceřiné společnosti jsou samostatné jednotky s vlastními funkcemi, finančními a lidskými zdroji. Zahraniční dceřiné společnosti jsou tedy autonomní, což jim umožňuje reagovat na místní konkurenční podmínky a rozvíjet strategie na místní úrovni.Největší nevýhodou tohoto modelu je však decentralizace strategických rozhodnutí, která ztěžuje jednotný přístup proti globálním konkurenčním útokům.
Oddělení produktů
Organizační struktura nadnárodní společnosti je v tomto případě vyvinuta na základě jejího produktového portfolia. Každý produkt má své vlastní oddělení, které je zodpovědné za výrobu, marketing, finance a celkovou strategii daného produktu na celém světě. Organizační struktura produktu umožňuje nadnárodní společnosti odstranit produktové divize, které nejsou úspěšné. Největší nevýhodou této divizní struktury je nedostatek integrovaných sítí, které mohou zvýšit duplicitní úsilí mezi jednotlivými zeměmi.
Oblastní divize
Organizace používající tento model má opět rozdělovací charakter a divize jsou založeny na zeměpisné oblasti. Každý zemepisný region odpovídá za všechny produkty prodávané v jeho regionu. Proto jsou všechny funkční jednotky daného regionu, konkrétně finanční, provozní a lidské zdroje, zodpovědné za zeměpisné oblasti. Tato struktura umožňuje společnosti vyhodnotit geografické trhy, které jsou nejvýnosnější. Problematika komunikace, vnitřní konflikty a duplicita nákladů však zůstávají problémem.
Funkční struktura
Funkce jako finance, operace, marketing a lidské zdroje určují strukturu nadnárodní společnosti v tomto modelu. Například všichni výrobní personál globálně pro práci v rámci parametrů stanovených výrobním oddělením. Výhodou této struktury je, že v rámci celosvětové sítě existuje větší specializace v rámci oddělení a více standardizovaných procesů. Nevýhody zahrnují nedostatek vzájemné komunikace mezi odděleními a vytváření sítí, které přispívají k větší rigiditě v rámci organizace.
Struktura matice
Organizační struktura matice je překrýváním funkčních a divizních struktur. Struktura je charakterizována duálními reportingovými vztahy, v nichž zaměstnanci vykazují funkci funkčního manažera i divize manažera. Pracovní projekty zahrnují multifunkční týmy z různých funkcí, jako jsou finance, operace a marketing. Členové týmů by podávali zprávu jak manažerovi projektu, tak i jeho bezprostředním supervisorům v oblasti financí, operací a marketingu. Výhodou této struktury je, že existuje více vzájemně funkční komunikace, která usnadňuje inovace. Rozhodnutí jsou také lokalizovanější. Nicméně může dojít k většímu zmatku a výkonu, protože se jedná o dvojí řádek.
Nadnárodní síť
Vývoj struktury matice vedl k nadnárodní síti. Důraz je kladen spíše na horizontální komunikaci. Informace jsou nyní sdíleny centrálně pomocí nových technologií, jako jsou systémy "plánování podnikových zdrojů (ERP)". Tato struktura je zaměřena na vytváření "fondů znalostí" a informačních sítí, které umožňují globální integraci i lokální odezvu.
