Pravidelná měření výkonu může zvýšit produktivitu, zvýšit morálku a poskytnout důležitou "tvář čas" s manažery, které zaměstnanci chtějí a potřebují uspokojení z práce.Žádná zpětná vazba dává špatným umělcům falešný dojem, že dělají dobrou práci. Manažeři, kteří se zdráhají poskytovat poctivé hodnocení, nejenže znevýhodňují zaměstnance, ale také mohou založit firmu na soudní proces, pokud je zaměstnanec propuštěn za špatný výkon. Výběr správné metody sestavy výkonnosti může zvýšit návratnost investic (ROI) lidí, času a peněz.
Tradiční přehledy výkonu
Zkušení ředitelé lidských zdrojů zjistili, že mnoho zaměstnanců si váží času sedět u manažera, který kontroluje jejich výkonnost stejně jako možnost zvýšení odměny. Tradičně se zaměstnanec usadí se svým šéfem, zatímco překonává své hodnocení na výkonnostních kategoriích, jako je znalost práce, úroveň dovedností, schopnost pracovat s ostatními a docházka. Tento individuální dialog poskytuje soukromé prostředí pro diskusi, otázky a odpovědi a budoucí nastavení cílů. V průběhu let dostali zaměstnanci možnost hodnotit se sami pomocí stejných kritérií. Výsledkem je, že obě strany sdílejí svá vyjádření na schůzi.
S vývojem řízení kvality a týmů se tento typ zprávy o výkonu stala sdílenou odpovědností, s příležitostí dosáhnout konsensu o konečném výsledku. Zda jsou hodnocení podle procent, počtu nebo písemných komentářů, dokončení cvičení podle plánu znamená pro zaměstnance spoustu a pomáhá vytvářet dobré pracovní vztahy.
Řízení podle cílů (MBO)
Ve zprávě o výkonu MBO se vzájemně určenými cíli pro manažera stávají kritéria hodnocení. Na rozdíl od hodinových zaměstnanců, kteří obvykle pracují v rámci jasně definované struktury nebo procesu, jsou manažeři pověřeni projekty nebo oblastmi zodpovědnosti, jako jsou účetnictví nebo služby zákazníkům, které mají jasně definované výsledky, ale ponechávají prostor pro metodiku. Vzhledem k tomu, že "jak" je práce vykonávána je v určité míře závislá na manažerovi, je zde více prostoru pro interpretaci samotných cílů a efektivity výsledků.
Úspěch této metody závisí na tom, jak jasně jsou definovány cíle, na úrovni komfortu manažera s určitou nejednoznačností a na pokračující komunikaci mezi vedoucím a jeho nadřízeným před samotnou zprávou o výkonu. Vedle samotných cílů lze prostřednictvím tohoto procesu posoudit takové věci, jako je efektivní rozhodování, pochopení procesu, pozornost detailů a schopnost inspirovat tým, aby spolupracoval.
360 stupňů zpětné vazby
Zatímco tradiční a MBO zprávy poskytují dva pohledy na výkonnost, proces zpětné vazby 360 stupňů vyžaduje vstupy od manažerů, kolegů, přímých zpráv subjektu, členů týmu a klientů. Vzhledem k tomu, že jejich účinnost závisí do velké míry na anonymitě recenzentů, je tento typ zprávy o výkonu dražší, časově náročnější a je nejlépe realizován externí společností (lze ji dokonce provést on-line).
Když se recenzenti cítí pohodlně a chráněni, jejich upřímná zpětná vazba může být neocenitelná, když je potvrzena podobnými odpověďmi od ostatních členů recenzního týmu. Celková zpětná vazba se stává objektivnějším a pravděpodobnějším přijetím a jednáním. Častěji čím vyšší je úroveň zaměstnance, tím méně je pravděpodobné, že by měla vzít konstruktivní zpětnou vazbu. Když se zpráva vrátí nahlas a jasně nejen z přímého manažera, ale také z vrstevníků, klientů a zaměstnanců, může to mít velkou váhu a je obtížné je ignorovat. Vedoucí pracovníci, členové výkonných výborů, stoupající hvězdy a samotná organizace mohou využívat tento typ zpětné vazby pro personální plánování a plánování nástupnictví.
