Kroky v podnikovém plánování a jeho nástupce - strategické řízení - představují řadu otázek. Někteří se podívají na tom, jak dobře se stávající vnitřní struktura firmy přizpůsobuje vnější realitě, jako jsou trhy a makroekonomické trendy. Tento inventář informuje společnost o tom, co je a kde stojí. Nyní přicházejí otázky na budoucnost: Co a kde chce společnost být a jak se tam dostane?
Funkce
Klíčové konstrukce a procesy strukturované firemní plánování - analýza situace, poslání, cíle a strategie - podporují dnešní strategické rozhodování. Firma musí vědět, na čem je dobré a co to není, na kterých trzích může prosperovat a na jaké strukturální, konkurenční a ekonomické výzvy, kterým čelí. Musí se také definovat tím, že určí, kdo jsou její zákazníci a jaké jedinečné výhody jim poskytuje zákazníkům. Teprve pak může firma čelit zásadní otázce, co a kam chce v budoucnosti? Tato vize formuje své operační cíle, včetně těch produktů, trhů, umístění a odborných znalostí, do kterých bude investovat. Pozornost se nyní mění na praktické aspekty provádění: vstup na trh nebo výstup, vývoj produktů, výroba nebo poskytování služeb, tvorba cen, reklama a distribuce.
Dějiny
Podnikové plánování začalo v padesátých letech minulého století jako výsledek ročního kapitálového rozpočtování. Rozhodnutí o tom, kolik investovat do rostoucího počtu různých produktových řad se ukázalo být stále komplikovanější. Zvažování potenciálního dopadu každé investice na dlouhodobý růst společnosti zjednodušilo rozhodování. V šedesátých a sedmdesátých letech se koncentrace více zaměřila na vstup na nové trhy. Podrobné plány s dlouhým dosahem směřovaly všechny zdroje společnosti k tomuto cíli. Ty byly opuštěny během ekonomické volatility a strukturální změny v osmdesátých letech ve prospěch identifikace a využívání "konkurenční výhody" firmy. Firmy v zámoří v devadesátých letech se zaměřily na rozvoj flexibilních klíčových kompetencí schopných uspokojit stále se měnící poptávku na trhu.
Nástroje
Analýza silných, slabých stránek, příležitostí a hrozeb mapuje podnikatelské skutečnosti, s nimiž se firma musí vypořádat. Politická, environmentální, sociální a technologická analýza identifikuje trendy ovlivňující jeho vnější prostředí. Konkurenční strategie charakterizuje vliv kupujících a dodavatelů, pravděpodobnost náhražek produktů, překážky vstupu a výstupu a intenzita rivality mezi firmami v daném odvětví. Kritické faktory úspěchu vysvětlují cíle, které musí být splněny. Rozhodovací stromy načrtávají alternativní scénáře krok za krokem; analýza rizika přiřazuje pravděpodobnost očekávaného výsledku. Brainstorming podporuje vizionářské myšlení; benchmarking vytváří efektivitu provozu firmy. Analýza strategických obchodních jednotek hodnotí sílu produktové řady ve vztahu ke svým konkurentům a celkovou atraktivitu odvětví, v němž patří.
Kroky
Strategické řízení je mnohem tekutější než plánování firem. Řada dalších kroků může a je rozptýlena mezi nebo provedena paralelně se základní sekvencí analýzy situace, mise, cílů a strategií. Posuzují se interní faktory umožňující - od managementu znalostí až po procesní a organizační návrh až po využití nových technologií. Externí faktory, jako jsou mezipodnikové aliance a nové zdroje kapitálu, také vstupují do mixu. Firmy, které si pravidelně myslí "mimo krabici", jsou lépe na špinění rozvíjejících se trhů a nečekané konkurence. Jeden krok zůstává a některé společnosti tento krok ignorují na svém nebezpečí: zavedení systému pro sledování následné účinnosti zvolené strategie.
Časové okno
Odborníci se nyní shodují, že strategické řízení je probíhající proces. Na počátku bylo ústředním bodem podnikového plánování pětiletý plán. Důvěra v ekonomické prognózy bohaté na údaje podporovala používání časového horizontu tří až pěti let. To se hodilo na firemní ambice dnešního rozšíření a diverzifikace. Následné neočekávané události - ropné šoky sedmdesátých let a globalizace v osmdesátých letech - ukázaly, jak nejistá by mohla být dlouhodobá. Plánovací časové horizonty klesly na jeden rok.
