Představte si, že vaše podnikání roste rychlým tempem - tak rychle, že se ve skutečnosti rozhodnete jít mezinárodní. Zřízení maloobchodních prodejen, výrobních zařízení nebo distribučních partnerů v zahraničí otevírá vaše podnikání na nové trhy, nové zdroje a nové cesty k dosažení zisku.
Pro lidské zdroje však představuje určité výzvy. Jak zaměstnáváte obchodní činnost společnosti v zahraničí? Jak je zvládnete? Jednou z možností je přeměnit operace na správce hostitelské země pomocí personálního systému známého jako polycentrický přístup. Při správném provedení můžete polycentrický model pomoci snížit náklady a reagovat na místní kultury.
Tipy
-
I když to je levnější a úspěšnější využívat místní manažery než expatrikovat manažery z domovské země, polycentrický přístup má tendenci izolovat dceřinou společnost od ústředí společnosti a manažeři čelí nerozbitnému skleněnému stropu.
Životní cyklus mezinárodní firmy
Řekněme, že společnost ve Spojených státech chce získat v Argentině továrnu. Vzhledem k tomu, že podnik podnikne své první pokusné kroky do Jižní Ameriky, bude zpočátku spolupracovat se zástupci mimo podnikání na nové místo a trhy. Tito zástupci, kteří mohou být obchodními partnery nebo konzultanty, se obvykle nacházejí v hostitelské zemi a rozumí této zemi. Lidské zdroje dosud nepředstavují problém na domácí straně.
V určitém okamžiku se podniká v zahraničí. Teď začne používat etnocentrický přístup, kde společnost vyplňuje své nejdůležitější pozice u manažerů z USA, kteří se v tomto příkladu stěhují do hostitelské země - Argentina. Ústředí zůstává v USA a podnik nepřinese žádné argentinské zaměstnance do svého ústředí.
Pohybem směrem k polycentrickému přístupu
Vzhledem k tomu, že se podnikání stává sídlem hostitelského státu, může se rozhodnout převést operace na argentinské státní příslušníky, aby spravovaly dceřinou společnost. Toto je známé jako polycentrický přístup personálu. Místní manažeři provozují dceřinou společnost, zatímco státní příslušníci USA nadále dohlížejí na globální operace z ústředí domovské země. Cílem je snížit náklady a pomoci podnikům reagovat na místní kulturu.
Nakonec plně globalizované podnikání bude hledat ty nejlepší zaměstnance v celé mezinárodní organizaci bez ohledu na zemi jejich původu. S pravdou geocentrický přístup, jak argentinští, tak i americkí zaměstnanci budou mít v argentinské dceřiné společnosti a ústředí v USA stejný bod. Tato politika je atraktivní z hlediska nejlepšího využití dovedností, ale není vždy praktická.
Proč si firmy zvolí polycentrický přístup?
Podniky zvolí polycentrický přístup ze dvou důvodů: je to levnější a úspěšnější používat místní manažery než expatriovat manažery z domovského národa. Místní zaměstnanci jsou placeni místními sazbami, což snižuje výplatní pásmo, pokud se dceřiná společnost nachází v regionu s nižšími platovými sazbami ve srovnání s mateřskou společností. Navíc neexistuje žádný balíček přemístění, který by společnosti mohl ušetřit desítky tisíc dolarů, pokud by manažeři z domovských zemí jinak museli být silně motivováni k přesídlení do zahraničí.
Výrazněji dochází k vysoké míře selhání, když jsou administrátoři z USA požádáni o vysídlení do zahraničí. Výzkum naznačuje, že tři čtvrtiny všech nadnárodních podniků v USA, které přijaly etnocentrický přístup, mají míry selhání 10% nebo více, a podniky mají stále obtížnější nábor pracovníků pro zahraniční vysílání.
Jaké jsou důvody selhání cizince?
Hlavními důvody pro selhání zahraničního pobytu jsou:
- Manažer se nemůže přizpůsobit kultuře nové země.
- Manželský partner nebo děti se nemohou přizpůsobit nové zemi. Například děti nemají rádi svou novou školu nebo manželka trpí kariérovou škodou.
- Dochází k dalším rodinným problémům, jako je rozdělení rodin, pokud jsou děti během zámořské práce odeslány do internátní školy.
- Pracovní prostředí se liší od toho, na čem je manažer zvyknut, a tyto problémy zhoršují jazykové bariéry a omezená podpůrná síť.
- Manažer podceňuje problémy, které přicházejí s velkými zámořskými povinnostmi.
Existuje mnoho důsledků neúspěšného vysídlení a náklady na výběr a výcvik náhradního manažera jsou často špičkou ledovce. Organizace mohou zažít obrovské narušení, když manažer odchází, způsobí pokles produktivity, vztahy se zákazníky k falter a morálka k pádu. Podle některých odhadů může nahrazení neúspěšného vysídlení stát mezi 40 000 až 1 milionem dolarů na jednoho manažera.
Na tomto pozadí můžete vidět, proč je polycentrický model typicky levnější a úspěšnější.
Skleněný strop pro manažery
Zatímco polycentrický přístup má prospěch z hlediska nákladů a dlouhověkosti, může mít pro samotného manažera významné nedostatky. Prvním z nich je trpký problém mobilitě kariéry. Je-li místní manažer efektivně spojen s provozem hostitelské země, jak získat zahraniční zkušenosti? Polycentrický přístup omezuje pohyb mezi domovskou zemí a hostitelským státem. Takže je prakticky nemožné, aby místní manažeři pokračovali nad vedoucími pozicemi ve své vlastní dceřiné společnosti.
Pokud se dceřiní manažeři a vedoucí pracovníci cítí nespokojeni se skleněným stropem, máte problém. Vysoká míra obratu a nízká morálka jsou přirozeným důsledkem omezené profesní mobility.
Izoluje ústředí zahraničních dceřiných společností
Vzhledem k tomu, že místní manažeři jsou lépe schopni porozumět místním trhům, je polycentrický přístup dobrým způsobem, jak snížit nebezpečí kulturní krátkozrakost. Myopie nastane, když společnost nerozumí kulturním rozdílům, které vyžadují různé přístupy k marketingu a operacím v hostitelské zemi. Udržování polycentrického řízení místních prostředků znamená, že existuje méně jazykových bariér a umožňuje nadnárodní společnosti rozvíjet silná kulturní spojení v hostitelském národě.
Na druhé straně je, že manažeři hostitelské země jsou v podstatě ponecháni dělat svou vlastní věc.Mezi hostitelskou zemí a mateřskými manažery může vzniknout mezeru, což zaměstnancům ústředí znemožňuje účinně komunikovat se zúčastněnými stranami hostitelské země nebo dělat strategická rozhodnutí.
Pokud jde o integraci, polycentrický přístup se obvykle liší než etnocentrický přístup. Když manažeři z domova vydají zahraniční vysílání, přinášejí s sebou kulturu a politiku ústředí. Tito manažeři mají větší šanci vyrovnat dceřinou společnost se zájmy ředitelství než manažer, který v domovském státě nikdy nežil a nepracoval.
Žádná konzistence při rozhodování nebo oznamování
Bez ohledu na použitý personální model společnost obvykle přijme své provozní zásady od mateřské společnosti a přizpůsobí je tak, aby byly více v souladu s požadavky dceřiné společnosti. To zajišťuje konzistenci mezi dceřinými společnostmi.
S polycentrickou politikou jsou ztraceny úspory z rozsahu, které by měly být získány jako dceřiné společnosti podle stejného receptu. Může existovat nesrovnalost ve struktuře vykazování v různých dceřiných společnostech.
Existuje zde také riziko, že místní zaměstnanci budou mít na vlastní kůži hádku. Mohou například vytvářet vlastní standardy najímání a propagace, které jsou předurčeny k referenčnímu rámci hostitelského manažera. Předpokládejme, že ústředí je horko o rovnosti žen a mužů a usiluje o zastoupení žen na všech úrovních organizace, až po vrcholové vedení. Tato politika se může ve Spojených státech dobře projevit, ale země jako Indie se historicky potýkaly s rozmanitostmi a standardy pro začleňování kvůli předsudkům, které jsou zakotveny v kultuře země.
Existuje riziko, že vznikne konflikt mezi dceřinou společností a mateřskou společností kvůli různým myšlenkovým procesům.
